【智能crm】 忙乱才是常态-翼发云

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【智能crm】 忙乱才是常态-翼发云

来源:智能crm

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  直到今天,如果你翻翻管理学教科书,再到企业里去观察一下管理者实际工作的表现,你仍然会怀疑,管理学家和管理者是否生活在同一个星球。
  在现实世界里,管理者的表现与绝大多数管理学家所描述的情形完全不同,他们“表现出更少的系统性而更多的随意性,更少的深思熟虑而更多的临时应对,更少的周密组织而更多的轻率随意”。更要命的是,这样的行为方式“在实践中却十分行之有效”!

  管理学家中的异类

  说到管理学家,必然会说到古典管理理论的主要代表人亨利·法约尔。1916年,亨利·法约尔提出,“管理者负责规划、组织、协调和控制”。
  该定义尤其符合我们对优秀管理者的设想:运筹帷幄、决胜千里,因而也一直被管理者奉为标准。直到亨利·明茨伯格——管理学家中的异类——出现。1967年,明茨伯格感觉这一定义过于含混,突然对“管理者在实际工作中究竟都做了些什么”有了兴趣。他对5位首席执行官各自进行了为期一周的观察研究,最终扩充成《管理工作的本质》一书,明茨伯格一举成名。
  该书最有冲击力的内容当数对管理者实际工作行为的描述,比如:与其说管理者是乐队指挥,不如说他们是被各种线牵动控制的木偶;管理者的工作活动短暂、多样、零碎,大事琐事夹杂而来……明茨伯格努力让管理者的目光从书本上的乌托邦回到现实中,不由让人想起《黑客帝国》中墨菲对尼欧说的话:Welcome to the real world(欢迎来到现实世界)。
  明茨伯格几乎颠覆了管理学,但他只回答了“管理者在实际工作中都做了些什么”这一问题,至于“他们为什么这样做”等问题并没有说明。明茨伯格也在后来表示,该书“也许仅仅揭露了显露冰山的1%”。

  削下另一块冰山

  数年后,33岁即荣升哈佛商学院终身教授的约翰·科特雄心勃勃,“试图削下那座冰山的另外一块”。1976~1981年的5年中,科特采用多种方法,对15位总经理进行了深度研究,成果就是此次推荐的《总经理》一书。
  科特不仅验证了明茨伯格的研究结论,即总经理的实际工作表现出更多的随意性、临时性,看起来几乎就是处理没完没了出现的小问题,并且更进一步,试图阐述总经理工作“可以理解的复杂性”。科特认为,尽管总经理层面的管理更倾向于艺术而非科学,但还是存在许多可以识别的规律。基于扎实的研究,科特得出了颠覆性的结论:有关总经理的流行观点几乎完全错误。
  why:总经理为何难做 与明茨伯格不同,科特是从“why”入手的,即:总经理的工作为何如此富有挑战?为何在工作中表现出更多的随意性?
  科特提炼出了总经理面对的两大挑战——职责与关系:一是,总经理尽管要面对不确定性、极大的多样性以及大量的信息,但还是必须对要做什么做出明确决策;二是,虽然必须依靠大量且多样化的人群执行决策,但总经理对其中绝大多数人并没有直接管理权限。
  总经理要兼顾短、中、长期的冲突目标,同时要与里里外外、上上下下建立起有力的关系。他们需要在充满不确定性的现实条件下做出决策,在没有直接指挥职权的情况下通过他人完成工作。
  who:总经理是哪些人 流行观点认为,优秀的总经理可以应对所有管理工作的挑战,他们的个人特征是聪明,拥有强大的分析能力,熟悉管理工具与概念等。
  但科特却认为,流行观点中的管理者个人特征不具有普遍适用性。通过观察,他概括出了成功总经理的个人特征:为了应对职责方面的挑战,总经理应有较高的智力水平和成就导向,同时要拥有本行业和公司的丰富知识;为了应对关系方面的挑战,总经理则需要有强烈的权力动机,善于发展关系,并要拥有公司(以及所在行业)广泛的关系网络。
   what:总经理都在做什么 至于总经理在实际工作中做了什么(what),科特的研究结论与流行观点更是完全相反。
  流行观点认为,总经理的主要工作是制定正式计划,组织下属开展计划,并运用正式的控制和奖励系统执行计划。他们通常安静地坐在办公室里,阅读报告、分析数据、制定决策,并给下属以工作指示。
  科特的研究则显示:上任后的最初阶段,总经理更多会运用自己所掌握的相关知识以及关系网络,依靠智慧和人际交往技巧,去了解自己工作的复杂要求,并开始制定其所负责领域的工作计划。他们依靠一个持续、渐进且多为非正式的工作流程来达到此目的;上任后6个月到1年,他们才将大量的时间与精力转移至执行上来—着重运用自己的工作关系网络,通过直接或间接影响的方式,通过他人来完成设定的工作计划安排。
  根据科特的观察,总经理会花费大量时间与他人(包括同事、外界人士、上司和下属)讨论各种各样的问题,这些交谈通常较为简练且不连贯,也往往没有事先安排妥当,交谈中他们会提出很多问题,但很少下达指令。

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2020-11-09T11:45:19+08:002020-11-09 11:45:19|Categories: 智能crm|Tags: , , |