【智能crm】 与约瑟夫·巴达拉科对话-翼发云

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【智能crm】 与约瑟夫·巴达拉科对话-翼发云

来源:智能crm

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  对于领导力的探讨离不开伦理道德。

  哈佛商学院高级副院长、MBA项目负责人、商业伦理学教授约瑟夫·巴达拉科(Joseph Badaracco, Jr.)是这个领域的权威。
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  领导力问题以及道德问题,都不是简单的黑与白的问题。在《界定时刻》一书中,巴达拉科指出,有两种道德问题:容易的和艰难的。前者是在正确与错误之间选择,而后者是在正确与正确之间选择。

  在《沉静领导》一书中,巴达拉科提醒人们注意这样的“沉静领导者”:他们并非万人瞩目的英雄,行事的方式也不轰轰烈烈,然而通过谦逊、克制和执着这三种美德,他们谨慎、耐心、循序渐进地解决难题。
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  巴达拉科曾经在哈佛商学院开过一门题为“道德领导力”的课程,主要采用小说和戏剧来探讨领导力。在哈佛商学院巴达拉科教授的办公室里,我们的对话就从这个话题开始。

  文学作品是精彩案例
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  刘澜:你在哈佛商学院开过一门课程,用文学作品来教领导力。你为什么采用这种方式?

  巴达拉科:主要原因是在哈佛商学院,我们使用案例教学法,案例是对经理人需要做出某个决策的情景的描述,而文学作品通常是对某个人需要做出许多决策的情景的精彩描述。所以本质上,它们像是案例教学。

  但是虚构作品的优势在于因为作者的洞察力,你能实实在在地感受到主要人物是什么样,他们在想什么,他们彼此之间如何联系,他们如何思考做过的事情。对于读者来说,就比你、我或者某个普通作者写的东西更加栩栩如生、引人入胜。因此主要的原因是它们是精彩的案例分析。

  另一个原因跟教的这门课是“道德领导力”有关。文学作品使你能深入一个人的内心,了解他们的动机,而通常的案例很难做到这一点。你如果采访一个CEO,他也许会跟你说他的动机是什么,但是也许有很多层次的复杂性并没有被这个CEO揭示出来。这是我想到的两点原因。

  领导力的定义

  刘澜:你怎么定义领导力?

  巴达拉科:我定义为某个人愿意承担责任而且运用这种责任来产生积极影响。这个定义的重要之处,部分在于其中提到的关于承担责任的内容—我还可以说得更多。但是,部分也在于其中没有提到什么。

  我并没有提到历史上的伟大时刻,因此领导力也可以是沉静领导的类型;并没有提到政治生活;并没有提到只限于万众瞩目的人物。我觉得非常简单:领导力一部分在于品格,所以我强调承担责任;一部分在于结果,所以我强调产生积极影响。

  刘澜:我读到过你对领导力的另一个定义。你说“领导力是不完美的人在现实的世界中为了有效地实现一些重要的人性价值而进行的挣扎奋斗”,很有意思。你能具体说说吗?

  巴达拉科:这是我用于道德领导力的定义。如果你看文学作品中的人物,他们的确在“挣扎奋斗”。在文学作品中,你看到人们有局限和问题,不是超级英雄,是“不完美的人”。

  “有效地实现一些重要的人性价值”的中的关键词是“一些”,因为他们必须选择。文学作品反映生活,为了吸引读者而关注戏剧性的抉择时刻,因此是“一些”人性价值。“有效地实现”就是我在前面的定义中所说的“产生积极影响”。

  “在现实的世界中”有点马基雅维利式的元素—他也在我们阅读的作品之列。不是在我们希望或者梦想生活其中的世界中,而是在现实的世界中。

  在一定意义上,我给你的那个较短的定义从这里提取了很多要素,只是加以了压缩和简化。

  刘澜:我们来看一个极端的例子,比如希特勒。他符合你的短定义吗?

  巴达拉科:我用的词是“产生积极影响”。有些人只是说“产生影响”,希特勒肯定是那样的一个领导者。他是个领导者,只不过就他做过的那些可怕的事情而言,是个不合符道德的领导者。

  刘澜:所以你的定义中没有“坏的领导力”。

  巴达拉科:在长的定义中说的是“一些重要的人性价值”,实际上是短定义中“积极”一词的更长的说法。“价值”不是指某个人觉得有价值的事情,比如种族灭绝。我是指不管是东方还是西方的一些传统的价值观,比如勇气、同情之类的。因此我排除了“坏的领导力”。

  沉静领导者

  刘澜:你区分领导者和管理者吗?你对“沉静领导者”的定义是运用谦逊、克制与执着来解决特别困难的问题的经理人。我们为什么不只是把他们叫做“沉静管理者”呢?

  巴达拉科:对于领导者的习惯定义,倾向于跟真正重要的人物和历史上的伟大的戏剧性时刻相联系。我认为那是错的。那些是领导力的时刻,不过那是一个非常狭隘的定义,它排除了许多另外的也有重要的事情发生、不过并非以一种大张旗鼓的方式的情形。

  我不明白为什么领导力需要跟众人皆知的戏剧化的人物联系起来。在我看来,中心问题是在一个领导者做了工作后,世界变得明显不同。

  刘澜:你的意思是看结果—不管这个结果是大家都知道,还是大家都不知道。

  巴达拉科:对,就是结果。领导者的行为只有很小的一部分能够广为人知。因此那是一个非常狭隘的定义。在《沉静领导》一书中,我想要描述的是人们如何在并不广为人知的情形下产生影响。坦率地说,其中一些技巧通常跟管理者的标准定义联系在一起。但是我不觉得这是问题。

  我在谈论四个类别。一是伟大的领导者,二是像希特勒这样的骗子和罪犯,三是单纯的只是在做事情的管理者。还有另外一个类别:问题很复杂,不能通过交换和交易很容易地解决,需要发挥勇气和其他的一些品质来产生影响。在任何社会中的伟大领导者,他们大多数时间发挥的是沉静领导力:他们在做一些自己很在意的艰难的事情,需要勇气和投入,但是不会上电视。我不喜欢把角色一分为二。如果你一定让我分,我就分成四种。

  刘澜:在《沉静领导》中文版中,有一些中国专家写的推荐序,他们都说“沉静领导”的理念是
非常中国式的,还有人说“因为巴达拉科教授不谙中国哲学,所以没有在这方面引述”云云。我可不那么肯定—你是否从中国思想家那里汲取过灵感呢?

  巴达拉科:这本书的初稿以孔子的一句引言开始。实际上不是孔子的原话,而是杜维明教授对他说过的话的阐释。我读了杜维明教授研究《中庸》的一本书,作为写这本书的准备工作之一。

  刘澜:读《沉静领导》的时候,我有这样的印象:沉静领导者首先保护自己。这个印象对吗?

  巴达拉科:他们不想置身于易受攻击的位置。为了正确的目标,他们也许甘冒风险。

  刘澜:我在想那些举报者(whistleblower)。他们中有些人结局还不错,但是许多人结局不妙。问题可能最终得到解决,但是举报者本人也许被同事孤立,也许失去工作,也许找不到新工作。我的印象是你可能不会赞同他们的做法。

  巴达拉科:首先,我倾向于把举报者归入英雄式领导行列,原因正是你刚才所说的。他们承担巨大的风险:事业,名誉,家庭,失去工作,找不到新工作,人们恨你去举报……所有这些结果。

  沉静领导者一般说来是小心谨慎的人,会把举报作为最后的选择。领导力是参与,承担一定的风险,尽量改变事物,而不是出去找个电话亭,给联邦政府打电话,让派人来。我钦佩举报者,就像我钦佩英雄式领袖一样。他们确实在勇气、决心和对基本价值观的投入上树立了重要的榜样。但是我不确定他们能成为大多数时间里的行为榜样。

    

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2020-04-26T00:26:47+08:002020-04-26 00:26:47|Categories: 智能crm|Tags: , , |