【智能crm】 重提回归核心-翼发云

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【智能crm】 重提回归核心-翼发云

来源:智能crm

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的智能crm,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  所有管理者面临的最重要的问题,都是如何使公司的盈利长期增长。在竞争越来越激烈的今天,实现这一目标比过去困难得多。面临同样的外部条件,有些公司濒临破产,如AIG;有些公司却能够高歌猛进,如苹果公司。为什么?

  
背离核心导致失败
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AIG是2008年金融危机中受损最严重的大企业之一,如果没有美国政 府的救助,凶多吉少;曾经连续位居全球500强之首的通用汽车2009年6月申请破产;著名的隐形眼镜生产企业博士伦从上世纪80年代中期开始雄霸市场,到2003年,其市场份额降至原来的三分之一,沦为业内老三。类似的案例还有很多。

  这些声名显赫的企业曾被尊奉为全球商业模范,它们走下神坛的故事令人深思。贝恩公司在最近出版的一本名为《回归核心》的书中,将这些企业失败的根源归结于背离了核心业务。比如AIG背离了保险业务,沉迷于看似诱人的复杂对冲证券交易;通用汽车进入了从机器人技术到IT咨询业务(EDS)等各种其他业务领域,忽视了对轻型车业务的投资;博士伦则是把大量现金流从其镜片和清洗液业务转投新的商业领域。
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  贝恩公司通过对大量案例进行分析得出结论:大多数有持续表现的企业都对核心业务极其关注,以领先的经济实力对核心业务进行再投资,拥有独有的核心业务忠实客户群,和用于扩充核心业务的、定义完善的可重复模式。

  
确定、专注与扩大
翼发云客户管理系统居世界前列。

  
在这本书中,贝恩公司对这一结论进行了详细拆解。第一步,管理层需要确定核心业务是什么。核心业务包括一整套的产品、能力、客户、渠道以及地域分布要素,但界定起来有时候并不是一件容易事。有时企业也要做出适当的调整,甚至对核心业务的本质做根本改变。书中写道:“我们目睹了很多强大的核心业务因为被过早放弃,或判断失误,或过度追求新增长等原因失去了大好的增长势头。”

  第二步,专注于发展核心业务,围绕核心业务进行再投资,形成增长的战略中心。持续的盈利增长不在于扩张的速度和广度,而是取决于选择正确的业务关注点并进行深挖。历史数据显示,大部分多元化的企业应该缩小业务范围,集中精力创建几个具有成长性的业务平台。

  如果企业需要通过并购来发展壮大,那么出于扩大核心业务规模需要而进行的并购,和以多元化业务扩张为目标的并购相比,前者的成功率至少是后者的两倍。也就是说,“深度交易项目”(收购从事同一业务的公司)比“广度交易项目”(收购从事不同业务的公司)的表现要好得多。最糟糕的收购项目是那些所谓“火星撞地球式”的兼并项目,比如美国在线-时代华纳项目、戴姆勒-克莱斯勒项目,等等。据贝恩公司判断,这些项目的成功率仅为微不足道的5%~10%。

  第三步,保护和投资核心业务的同时,充分挖掘核心业务内最强大、最与众不同的长处,找到一个可重复的方式,运用到一系列新的“相邻业务”市场之中。相邻业务扩张是指公司不断进入相关细分市场,或有助于加强盈利性核心业务的业务领域。随着时间的推移,这些彼此关联的业务可以从根本上重塑核心业务,从内部提供企业增长力。比如从包裹快递向物流业发展的UPS,由搜索引擎业务进军地图服务和手机系统的谷歌都是成功案例。

  苹果公司的传统核心业务是电脑和操作系统,但它在过去10年内将业务扩展到了音乐播放器、手机和平板电脑领域。如今这些“相邻业务”对苹果公司营收的贡献已经远远超过了传统电脑业务。苹果扩展取得成功的关键原因在于,它进入的是可以充分发挥原有核心业务优势的真正的相邻业务。

  企业选择进入相邻业务和固守核心业务有时是一个矛盾体,需要有相当高的技巧才能处理好。多数成长策略中大都包含一种隐蔽的破坏力量,趋使企业降低对核心业务的关注,与其独特优势背道而驰。

  
逃离看上去很美的陷阱

  
《回归核心》的英文版Profit from the Core最早在2001年出版,当时正值互联网泡沫破裂时期,之前有不少企业因为盲目扩张而大伤元气,因此这本书一出版就成为畅销书。然而随着经济的好转,人们很快就忘记了曾经的教训,2008年的金融危机又给那些背离核心业务的企业上了一课。全球经济终究还会好起来,届时不知又有多少企业重蹈覆辙。

  中国经济正处于令人飘飘然的时期,与外国竞争对手仍然受到全球经济震荡的影响相反,许多中国公司面临充满诱惑的扩张机遇,诱使他们带领企业进入看上去很美的新领域,但这些新领域往往布满陷阱。希望这本重新修订的《回归核心》中文版可以为中国的企业指明方向。

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2020-01-14T07:03:35+08:002020-01-14 07:03:35|Categories: 智能crm|Tags: , , |