【业务员管理软件】 进入,然后超越-翼发云

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【业务员管理软件】 进入,然后超越-翼发云

来源:业务员管理软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台提供业务员管理软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。
根据传统的战略思维,成功的市场进入有赖于企业抢先占据市场并获取市场先入者优势的能力。很多管理者都认为,以"拓荒牛"的身份进入市场是企业的一个优势,因为比起后来的"追随者",先行者能够实现更大的规模经济效益、获取更大的市场份额。成本将不断降低,市场影响力日趋强大,企业因此而进入了一个良性循环。从近期来看,在那些因顾客之间存在直接和间接的联系而导致交易量激增的行业,这种先声夺人的办法似乎颇有成效。

 

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然而,市场先入者优势并不完全像它看上去的那样美好。首先,你要记住,那些被人们四处宣扬的成功故事只是来源于很小一部分人的经历,他们就是所谓的"幸存者"。很多开拓者甚至没有迈过市场考验的第一道门槛,原因很简单,他们的目标市场根本就不存在,企业又怎么可能知道如何在这个市场上发展呢?所以,高失败率也就不足为奇。即使是屈指可数的那几家战胜了事业初创期之种种困难的企业,也无法保证自己能够长久或轻松地经营下去。因为,它们早期取得的成就势必会引起正在寻求新的利润来源的竞争对手的注意。

       由于市场先锋已经打开了某种产品或服务的需求大门,后来者便可坐享其利,抓住这个机会调整战略,伺机加入竞争。他们可以省去以下几种初始成本:寻找第一批顾客所需的成本;产品原型的开发与再设计的成本;为回报投资者的早期支持而支付给他们的酬劳。翼发云业务员管理软件居世界前列。

       此外,作为市场先入者,有些初期投资是很难再收回来的:人力资本如此,金融资本也是如此。这样一来,与模仿者相比,这些公司就显得更加缺乏灵活性。在这种环境下,这些市场创新者无疑会遭遇"市场先入者劣势"。进而,超竞争模式(hypercompetition)下的种种竞争优势似乎也可望而不可及了(美国达特茅斯大学塔克商学院的Richard D'Aveni教授于1994年提出了"超竞争"的概念,并指出:在当今日趋激烈的超竞争环境下,长期成功的道路不是试图维持长期竞争优势,而是通过不断地创新追求一系列暂时的优势,使得企业比产业中的其他企业总领先一步—编者注)。

       那么,我们应该怎么做?是一头扎进市场还是观望一番再做决定?这里有个"先行悖论":如果企业选择观望直至时机成熟才采取行动,它可能会从市场中获取更多的利润,且遭遇的风险也更小;但是,如果每家企业都这么做,最终结果是,既没有人抓住创业之机,也没有人开拓市场。

成长三阶段,战略三型态

有研究表明,恰如其分的战略导向,可以提高企业执行进入战略所带来的绩效。这项调查以众多法国制造企业为对象,最终结论显示,我们可以将一个公司的成长过程划分为三个主要阶段:

       ●第一阶段:企业确定了业务方向,知道目标顾客是谁,他们有什么样的需求,如何给他们提供最好的服务,应该与他们发展何种交易关系。

       ●第二阶段:这是整合需求的阶段,目标是使有效投资的回报最大化。

       ●第三阶段:随着价格战愈演愈烈,市场格局因企业之间的并购而面临重新洗牌,竞争对手的数量开始下降,此时是企业整合供应的阶段。

       在这几个成长阶段,企业可以采用以下三种基本战略型态:创新战略、差异化战略以及成本领先战略。

       ●创新战略有赖于企业在需求面(例如新产品)和供应面(例如新的生产流程)上推行业务变革的能力。创新战略将催生一个熊彼特所说的"创造性破坏"的动态流程,在此流程中,新奇的技术将取代过时的技术。

       ●所谓差异化战略,是指企业能够为顾客提供具有独特内容特征的产品,顾客愿意出更高的价钱以获取这些"不同一般的东西"。

       ●成本领先战略指的是企业与竞争对手相比,始终占据成本优势,并且是行业里的价格制定者。

       经过长时间的观察,人们发现,市场发展的阶段与战略的类型紧密关联。将两者进行恰当的组合,可以为企业的成功发展奠定基础;组合不当的话,就更有可能走入死胡同。

 

市场开拓者:创新

至少在开始时,所有的牌都握在市场开拓者手上,同时,他们还是游戏规则的制定者。在顾客与供应商的支持下,这些市场先入者得以打下一片江山,同时与前两者建立了各种不同的关系。这是企业成长与壮大所需的核心资源。

 

       对市场先锋而言,尽可能久地保持自己的特权地位是他们的最佳利益所在。同样重要的是,要加速技术与产品的创新,让模仿者无从入手。所以,"创新战略"是市场先锋借以把握市场先入优势、最有利可图的一个办法。

       在资本密集度高、顾客数量多的情况下,"成本领先战略"也可能贡献良多。市场先锋们可以借规模经济之势尽展锋芒。一般来说,虽然这种战略涉及到按照标准规格及预先想好的功能设计产品,但是,企业也可能会遭遇创新优势的来源受到侵蚀的风险。

 

早期追随者:差异化

企业只有在清楚地了解市场需求并且确信自己有能力完全满足这一需求的情况下,才能对战略做出选择。否则,那些行动速度更快、灵活性更高的竞争对手可能会在竞争中占据上风。

       一般在市场先锋们的创新开始赢得第一批顾客的青睐时,早期追随者也随之涉足市场,抓住机会满足顾客提出的其他需求。最终,他们通过给由市场先入者推出的产品引进更高的技术参数或设计特点,从差异化营销中获利最多。

       另外,早期追随者还会充分利用市场先入者的不足与失败,可能借此进入市场先入者无法触及的利基市场。在创新性上而言,虽然他们不及市场先入者,但是,他们可以给顾客提供不同的有价值的东西。

 

 

 

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2020-03-16T16:07:42+08:002020-03-16 16:07:42|Categories: 业务员管理软件|Tags: , , |