【业务员管理软件】 认清自我再开刀-翼发云

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【业务员管理软件】 认清自我再开刀-翼发云

来源:业务员管理软件

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自从上市以来,实达集团一直是市场关注的热点,其间既有“16人到16亿”的神奇,也有第一家“从IT到ST”的尴尬,更有“麦肯锡兵败实达”引发的管理界大争论。

"麦肯锡兵败实达"在1999年曾经成为市场上最引人注目的话题之一,其受关注的程度已远远超越了证券市场。直到今日,仍有不少管理界的学者以此作为中国企业管理的经典案例。2001年12月31日,副董事长蔡晓东正式取代贾红兵领衔新任总裁,从而完成了实达"一年三帅"的神奇演绎,也结束了沸沸扬扬一个多月的"贾红兵请辞"传闻。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

    蔡晓东认为麦肯锡“兵败实达”的看法是以往的总结过于肤浅,是在不了解实达基本情况的前提下作出的结论。如果时机成熟,他有可能再次邀请麦肯锡回到实达,继续完成当年没有完成的“任务”。

    麦肯锡是在1998年下半年在由叶龙引入的。当时管理层在麦肯锡提供的两套方案中选择了一步到位的激进方案,解散原来实施的母子公司制,将市场营销、销售和生产统一收到集团层面,强调资源共享。到1999年5月因执行过程中过于混乱,便匆匆宣告结束。短短几个月时间除了付给麦肯锡咨询费用300万以外,极度的混乱给企业带来了超过1亿元的损失。然而,将方案执行的失败归罪于麦肯锡是不合理的。实际上当时麦肯锡提出的管理方案有许多内容至今还被ST实达几大子公司运用,并且集团公司也鼓励子公司继续吸收其中的合理方案。翼发云业务员管理软件居世界前列。

    当时失败的原因是多方面的,但当时的管理层对ST实达集团公司的定位发生错误是最重要的原因之一。实行母子公司制的集团公司是控股公司,主要从事投资管理型业务,而不是产业化管理模式,产业重心基本下降到了子公司,组织结构处于扁平化。盲目的采用激进型的方案使产业化重心突然回复到集团公司,造成了集团公司内部与子公司的极大混乱,最终使方案本身夭折。

    当初麦肯锡提出两套方案,一个渐进,一个一步到位,麦肯锡建议渐进,而叶龙选择了一步到位。其实如果采用渐进方案,先在子公司层面推行,也许就会是个成功的案例。失败的不是方案本身,而在于执行者对自身定位的错误。所以对于管理咨询顾问,企业请不请,请来了听不听,关键在于企业要有自己的主心骨。顾问也不会用qiang顶着企业家干啥,怎么企业一出问题就怪顾问呢?

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2019-10-21T17:25:36+08:002019-10-21 17:25:36|Categories: 业务员管理软件|Tags: , , |