【业务员管理软件】 供应链的末端-翼发云

>>【业务员管理软件】 供应链的末端-翼发云

【业务员管理软件】 供应链的末端-翼发云

来源:业务员管理软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台提供业务员管理软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。
CRM系统专栏

刘宝红
西斯国际执行总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

http://www.scm-blog.com翼发云业务员管理软件居世界前列。

  以前读到麻省理工的一个实验,实验对象是几个全球快递公司,验证它们是否能真正实现所标榜的全球业务。说到全球服务的时候,不管是FedEX,DHL还是UPS,投递的准确性和速度都对最后一环依赖严重,即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢?这些快递公司都提供全球服务,把触角伸到世界的各个角落,有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地,则不得不依赖当地的合作伙伴。

  而问题就出在当地的合作伙伴,即供应链的最末端。原因很简单:这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差,有的规模也很小。这就是物流管理中常说的“最后一公里(或英里)问题”。供应链的能力由其最薄弱环节决定,不管是快递,生产制造,还是供应链多阶段库存,都是铁定的规律。

  这让我想起一个福特汽车的案例。福特的一条供应链产能不足,连查几道供应商,原来是几级以外的一个模具供应商的问题。这个模具供应商规模小,没法及时扩展产能,以应对新款车的销量大增,结果造成福特丢失很多业务。2008年以来给波音“梦想”787制造了很多问题的紧固件,先是质量问题,后是短缺问题,是供应链末端的另一个案例。这并不是说一定是末端的供应商的问题,比如在波音的案例中,规范不清楚据说是根源。但结果都一样:在供应链中,一些看上去细枝末节而且远离大家视线的问题,往往成了大问题。

  其实这些供应链末端的事儿,用英语里的一句话说,是where the rubber meets the road(橡胶轮胎碰到路),是真正的增值活动发生的地方,一点儿也容不得疏忽。但是,因为面太广,管理资源有限,管理上的难度很高。比如就紧固件来说,光一架787就需要四五万只,从指甲盖大小的铆钉,到尺把长的钛螺钉,有钢的,有钛合金的,多种多样。虽说在787上是供应链的末端,但紧固件本身又有很复杂的供应链,例如需要有特殊的材料、严格的加工工艺、经验丰富的工人等,其技术含量和复杂度之高,不是常人所能想象的,而且形成一个独特的行业,市场主要由美铝等三个巨头瓜分。

  2001年“911”事件后,飞机行业陷入全面衰退,波音大幅下调生产;空客虽然没有减产,但也没有按照原来的计划增产;航空业的维修业务也下降。这些都导致紧固件行业大幅下调产能,比如美铝的紧固件业务就砍掉了40%的员工。大幅衰退以后就是大幅上扬。商用飞机、大型客机、军 用战机的产量都大幅飙升,波音和空客的产量达到历史最高,紧固件行业就产能短缺,跟不上了。一些原材料也开始短缺,比如在正常情况下,这些原材料的采购前置期约16个星期,在短缺时一路飙升到5年。波音的供应商纷纷加大订单,让紧固件供应商加急赶工;紧固件供应商没法判断需求的真假,难以分配,波音不得不介入,整合供应商的需求,直接跟紧固件供应商交涉,再分配给各供应商。小小紧固件,让波音和整个供应链忙了几年,恐怕没几个人能预见到。

  那么如何对付供应链的最末端问题呢?其一是对于重要的下级供应商,要有选择、有针对性地直接管理,就如前文案例中提到的苹果和本田美国(相关文章:苹果和本田的下级供应商管理)。比如对于本田美国来说,在成本、质量、消费者满意度等方面影响大的下级供应商,本田美国负责直接选择甚至管理。对于技术含量高的下级供应商,苹果也会深度介入管理,而不是依赖富士康等一级供应商来管理。对于很多本土企业来说,规模太小没有资源、能力来管理下级供应商,只能依靠市场;规模太大的往往管理粗放,对整个供应链缺乏深度了解,不能系统理解供应链的风险,其实也是“靠天吃饭”。小公司不得不靠天吃饭,大公司就不行:同样的风险,对大公司,特别是上市公司的影响,要远超小公司。公司越大,供应链中断造成的危害就越大,就越不能忽视供应链末端。

  其二是要建立供应商管理系统,确保寻源和供应商绩效管理的质量,即在产品开发时找到合适的供应商,在后续管理中管好供应商绩效。在一些本土企业里,供应商管理非常薄弱,表现在供应商选择上随意性大、供应商绩效管理上流于形式,有订单 管理,没有真正意义上的供应商管理。在字面上,供应商管理和供应链管理只有一字之差,在产品成本70%左右来自供应商的情况下,供应商管理是供应链管理的核心内容,再强调也不为过。我会在以后的篇幅中专门讲这个问题,以及如何建立有章可循的供应商管理体系。

  找到了合适的供应商,要帮助、促使他们系统地管理下级供应商,从而更好地解决供应链末端的问题。这是个很大的挑战。我十多年前刚到硅谷,说是供应商业务经理,其实干的就是催料的活儿——经历了2001年的高科技泡沫破灭,整个行业开始全面复苏,供应商产能吃紧,特别是下级供应商,短缺严重,上至总监,下至采购员,无不成了“首席催料官。”有一次,一起催料的高级物料经理说,你知道我们的最大问题是什么吗?就是没法让供应商按照我们管理它们的方式来管理它们的供应商。这有道理。与年销售额动辄成十亿甚至几十、几百亿的采购方相比,供应商一般规模都比较小,哪能负担得起昂贵的人工成本,雇一帮MBA或者资深人员来管理供应商?哪能建立起完善的供应商管理体系,系统统计、管理供应商绩效?越往供应商的供应商走,这问题越严重,应了供应链末端的说法。

  那作为采购方该怎么办呢?供应商开发是一个选择,即帮助一级供应商完善它们的管理体系,并帮助他们培养他们的下级供应商。作为供应链核心企业的采购方,它们有更多的资源、专家,具备帮助一级供应商、二级供应商的能力,缺的是这个心态。在崇尚市场的西方国家和重视短期效益的国内,这确实意味着观念转变。如果一级供应商实在没能力,那就越过一级供应商,直接管理二级供应商,虽属下策,但如果一级供应商确实没能力管理二级供应商,这未必不是最好的选择。例如半导体设备制造行业,二级、三级供应商往往技术含量很高,一级供应商不一定具备相应的技术,所以很难履行管理责任。于是,设备原厂往往直接管理二级、三级供应商,以把好技术和质量关。这也应了供应链优化的一个基本原则:谁能干得最好、最经济,就该由谁来干。

文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的业务员管理软件相关信息,请和我们联络:

【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2019-06-22T10:08:46+08:002019-06-22 10:08:46|Categories: 业务员管理软件|Tags: , , |