【业务员管理软件】 华锐风电诉讼缠身,如何熬过扩张太快的泥泽?-翼发云

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【业务员管理软件】 华锐风电诉讼缠身,如何熬过扩张太快的泥泽?-翼发云

来源:业务员管理软件

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  10月22日,北京国际风能大会上,曾经的行业龙头老大华锐风电异常落寞。

  “今年没什么新的内容可以宣传,华锐现在重点要做的是上下游的资金回笼,以帮助企业在年底实现好看的财务数据。”华锐内部人士告诉《中国企业家》,下游客户拖欠欠款让华锐现在非常被动,资金实力雄厚的时候,华锐为了拿订单对一些客户一拖几个亿,一拖好几年的现象能忍就忍了,而今华锐囊中羞涩,加上供货商、部件商也在催款,资金压力非常大。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  添堵之事不止于此,继卷入华能新能源12亿元诉讼后,华锐风电10月10日披露再次遭到大股东旗下另一家上市公司大连重工起诉;今年5月,由于华锐风电连续两年亏损,上交所已对其实施了退市风险警示,如今年无法扭亏,将面临退市;7月,华锐董事长王原又以“个人原因”辞职,这是2013年以来不到两年间华锐第三次换帅,再次给多事之秋的华锐增加了变数。

  本来风电行业已经出现回暖迹象,华锐风电今年半年报显示,公司上半年实现营业收入20.50亿元,同比增长47.72%;亏损收窄至2.85亿元,而去年同期为4.57亿元。但上半年,华锐风电并无新中标项目和订单,加上自身问题频发、麻烦缠身,未来依然凶险。翼发云业务员管理软件居世界前列。

  “你不觉得华锐风电原董事长韩俊良和中国原最大光伏企业尚德的老板施正荣有相似的地方吗?对市场风险预估不足,一味追求规模和速度。”某电气集团高管张军(化名)说。

  张军给本刊记者讲了一个故事。2010年,国家推出第一期海上风电特许权经营项目,招标时的基本要求是投标企业必须有样机。张军的电气公司自主研发了3.6MW机组,并已在大连重工集团的控股子公司大连华锐重工下单订货,可当总装完成需要发货时,大连华锐重工方面希望晚些交货。

  原来,此时华锐的5MW机组仍在设计阶段,韩俊良得知了竞争对手的进度后对大连华锐重工施压。张军称,韩俊良告诉大连华锐重工如果后者发货,华锐风电将取消一些订单,所欠数亿货款也将晚些兑付。大连华锐重工过半订单来自华锐风电,且同样有库存需要消化,自然怕失去华锐风电这个客户。据说,当时韩俊良派专人到大连,每天盯着该电气公司的机组是否被运走。

  “韩式路线”曾经奏效。2005到2011年,在风电行业快速成长的关键五年,韩俊良洞见行业趋势,跳过低端机型,大量引进人才直接研发高端产品。华锐风电在生产、经营、维护政府关系等方面独树一帜。2007年市场良好时,华锐的风机供不应求,许多客户直接开车到华锐工厂门口等货,甚至预付货款。2011年,华锐风电成为主板市场上二十多年来的最贵新股,一时风光无二。

  然而带领华锐风电从巅峰跌入谷底,他只用了一年。2010年,风电行业逐渐变成了买方市场,从2011年初的巅峰时刻开始,高歌猛进的韩俊良开始为华锐风电的野蛮生长付出代价。

  “虽然大连重工是华锐的大股东,但华锐没有实际控制人。”不愿透露姓名的同行告诉本刊记者,华锐风电拟上市时曾因没有实际控制人而被证监会打回几次。其后,为解决这个问题,华锐采取一致行动人方式。2008年3月12日,华锐风电召开第一届第五次股东会议,在这次会议上,要讨论董事长兼总裁韩俊良应该在华锐风电占多少股份。股东们讨论的结果是:华锐风电要增加两家新股东,其中一家便是韩俊良全资控股的北京天华中泰投资有限公司,占增资后总股比的16.67%,韩俊良总股比最大,成为隐形的实际控制人。有华锐高管告诉本刊,“韩总在的话谁敢说话,韩总对所有的高层都极其严格,连吼带叫的,偶尔会客气一点,但是别人说什么话他不听。”

  这个阶段的华锐在失速扩张时犯了一个致命错误:只做风机整机,产品单一风险集中,而这块的毛利率后来被压缩至极低。华锐虽然曾明确提出进行风电产业的扩张,拉长产业链,向上进行供应链的延伸扩展,向下投资风场,横向涉入其它风电领域。但这个转换不是一天两天能完成的,华锐也设了投资公司,想建全产业链,寻找合适项目,但目前为止没有有效的投资项目。“华锐在扩张过程中坏了很多规矩,如为抢订单华锐把二年质保期延长到五年,再延长到八年,20年。”同行人士称,降价主导者也是华锐。

  风电行业在2011年步入拐点。抱残守缺、保守经营是很多同行的保身之策。但华锐创始人、董事长,被冠以“激进派”、“冒险家”之称的韩俊良却在这时选择扩大员工规模和基地建设,在两海战略(海上风电和海外市场)上孤注一掷。

  华锐风电前任董事长尉文渊认为,在国内市场过度竞争的状况之下,海外有些空间,销售价格也不错,发展华锐国际业务的战略选择是对的。但是,成为老大的诱惑让彼时的华锐步子迈得太大,华锐定下海外战略后迅速在几大洲铺开摊子,而不是聚焦在某些重点领域和市场进行开发,此举不仅耗费极大人力物力财力,而且把未经试验的模式多点布局也大大增加了风险。

  2013年的华锐风电已经无法边修复边发展。这时,军人出身、善于资本运作的救火队长尉文渊被推向台前。他大刀阔斧压缩了华锐的海外业务,选择有发展前景的、华锐有一定竞争力的重点区域,并逐渐把经营模式清晰化,在亚洲市场以印度为重点,在欧洲市场重点定位东欧,在南美、非洲市场定位巴西和南非,其它地方有所为有所不为,或关或整合。

  然而,既有投资已造成大量固定资产折旧。更大的压力来自内部,有内部人士称,华锐的重要岗位大都由韩俊良在大连重工的老部下担任,这些人对韩言听计从,虽然韩俊良已离开董事长之位但仍能影响华锐的大小事务。在过去几年的高速成长中,华锐已形成巨大惯性,换届则意味着对过去的管理体系进行评价和调整,会牵扯到很多人和事,尉文渊在任8个月便在董事会上愤然辞职。

  “如果尉文渊早一年入主华锐,说不定华锐今天不会面临如此困局。”张军甚至对这家公司未来做出预测,“华锐最终的命运应该是清资破产然后重组,如果不把现在的债权债务剥离,这个企业肯定会烂到底,如果通过破产法保护好,或许还能够延续企业生命。”

  当然,作为风电行业人士他并不希望这种预测成真。在他看来,如果华锐大船沉没,伤害的将是整个供应链和合作的开发商,尤其国外开发商会对国内企业信任度下降,对国内组件厂、出保入保等提出更加严苛要求,这会给整个行业带来不稳定。

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2019-05-28T18:24:45+08:002019-05-28 18:24:45|Categories: 业务员管理软件|Tags: , , |