【销售业务管理软件】 企业江湖蜕变-翼发云

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【销售业务管理软件】 企业江湖蜕变-翼发云

来源:销售业务管理软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的销售业务管理软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  民营企业作为过去20年内更迭最频繁的商业组织,其演变过程大概有四个阶段。

  第一个阶段是1993年《公司法》出台以前,这个阶段被称为“企业江湖时期”或“野蛮生长时期”;第二个阶段是1993~1999年,这一阶段,不 少企业由江湖时期转入公司治理时代;第三个阶段是1999~2010年,进入企业科学治理,也就是现代治理阶段;第四个阶段是从2010年至今,民营企业 的组织管理又出现了很多发展和变化。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  每一个时期里,民营企业面临的任务、重点、难点都非常不同。总体而言,能存活下来的企业多数并不是因为赚钱多,而是因为组织变革比较及时。 


  第一阶段:野蛮生长期(1993年前)翼发云销售管理系统居世界前列。

  在江湖时期,组织一般会面临三大困难。其中最大的困难是没有办法有序地产生领导人。江湖上选拔领导人有两种方式,其一是继承制度,其二就是丛林法则。这两种方式都不能以透明的程序产生领导人,所以组织的稳定性非常差。

  第二是分配机制没有预期。在没有预期规则的分配游戏下,江湖组织永远是分裂的。就像土匪打家劫舍后,如何分配赃物全凭大哥的心情,谁也不知道自己和对方火并后能拿到什么好处。

  第三是人和人之间建立信任很困难,只能通过例如“投名状”的方式,作为入伙凭证。由于没有退出机制,又导致内部“窝里反”随时都可能发生。这三个问题极容易使组织快速分化。

  最初万通也曾像《水浒传》那样排过座次,排序的隐性原则也按照“江湖惯例”。比如:由于我年龄都比他们大,而且在体制内我曾是其他四个人的领导,所 以我就成为了创业团队的主要领导者。这段时期,企业信用的基础很薄弱,大家靠信义做生意。“义气”说到底是人身依附,非常不安全。义气这个词在社会 混乱时 期被频繁使用,也就是在极度不安全的情况下,大家希望道德和情感成为彼此信赖的基础,但非常脆弱。


  第二阶段:公司制转型(1993~1999年)

  1993年,国家出台了《公司法》,企业的江湖组织开始逐渐过渡到公司体制,大哥不再叫大哥,改叫董事长了。所以在1993~1999年这段时期, 需要把朋友关系转换为股东关系。形式上的转变很快,而真正建立股东观念却很难。很长一段时间里,大家骨子里仍保持着江湖的观念,江湖组织也面临着如何确定 股份的问题。

  任何组织发展都会遇到有合必有分的结局,但在中国的传统观念里只有和局规则,没有僵局规则。大家把合伙、散伙看作为道义问题,僵局出现时就束手无策 了。转为公司制之后,股东间能通过出让股份退出,利益关系就分得很清楚了。在万通,潘石屹第一个离开时,处理股份问题还有些尴尬;当王功权离开时,大家都 变为“熟练工”了。

  在1993~1999年这个阶段,民企都面临着公司制转型,家族组织除外。原因是家族组织相对于江湖组织有自身的稳定性,规避了江湖组织的三个弱 点:首先,在家族组织里,领导人根据血缘产生,爹一定是一把手;第二,也无所谓退出机制;第三,利益分配,分来分去都在一个锅里。

  公司制转型后,大多数民营企业都过渡到股东时代。但 1999年以后大家意识到需要用更科学的现代公司治理方式来治理,即设立愿景、使命、价值观、团队、管理和决策、激励、考核等游戏规则,包括对人力资本的 估值,而非仅仅对货币资本的估值。这让我们意识到光转为公司制还不行,还得要懂得现代公司治理。


  第三阶段:现代公司治理期(1999~2010年)

  1994年,美国万通在硅谷投了几十个公司,第一家就是亚信。后来亚信要融资,初始设定在18.5元一股。我们觉得当时公司还不成熟,没什么资产, 不值那么高的价钱,就选择了退出。结果亚信成为第一个在纳斯达克上市的中国公司,这让我们受到了很大刺激,这才知道,原来公司的价值不仅是有多少净资产, 还有另外一套算账的方法。

  为什么公司能这样估值?这就需要理解现代公司治理的模式。所谓现代治理,即诚信、透明、信息披露,你必须透明,才能有价值。其次,决策和执行区分更 严格。决策是董事长做的事情,看别人看不见的地方,算别人算不清的账,做别人不做的事情,属于“脖子以上”的事;总经理则做“脖子以下”的事情,就是产 品、生产、组织生产、流程、劳动管理、绩效管理、客户服务。简单来说,就算两家公司的业务类型一样、利润一样、规模也差不多,但股票市值还有可能完全不一 样。其中的区别就是公司治理水平的区别。

  领导人的影响力、透明程度、战略的清晰程度,以及投资者关系的处理是否通畅,这些将决定市值10%~15%。也就是说,如果有100亿的市值,公司 治理做得更好,可能将多获得10亿~15亿的市值。现代公司治理的核心是给股东和公司创造未来、创造更大的价值。在资本市场上,假如公司治理得很好,公司 价值甚至可能会被高估一部分。


  第四阶段:组织变革新形态(2010年至今)

  2010年之后,公司治理的花样越来越多。例如马云的合伙人制度;一些家族企业进入第二代,又吸纳了一些职业经理人;还有一些公司的资本结构变成了 境内和境外两个市场上市。公司的组织变革出现了很多新形态,但很多企业仍不能及时甚至是提前把组织变革放在重要的位置,还在拼命抓销售。过去20多年,为 了求生存,民营企业一开始竞争的是产品,是销售。但过了生存阶段和原始积累后,就需要开始竞争组织能力了。因此,在这一阶段,学会如何配置资源显得非常重 要。领导者要特别重视组织变革以及提升组织治理的水平,增强自己获取资源的能力。这两点相辅相成,如果想从市场获取资源,获得有序经营的优势,公司治理就 需要非常清晰。

  Q&A

  伊光旭(厦门飞博共创网络有限公司CEO):

  在你还处于“屌丝”阶段时,自我学习的模式是什么?到了现在这样的阶段,又有什么新方法?

  冯仑:其实就是一件事——忘我!别把自己过分当回事,永远处于虚空阶段。多读历史,读哲学,你才能忘我。读历史,你会发现比自己厉害的人、比自己苦 的人、比自己经历曲折的人太多了;读哲学,你就会很客观地去看待一些事情。宗教的修炼最后都修炼成无,因为只有如此,才能找到自己的位置。老子说:“为而 不有”,就是指一件事你做了,不要把它当成包袱背起来。一旦背起来,你就走得慢了。所以不管是什么阶段,都只有忘掉自己已经有的东西,才能继续学习。


  苗轲(深圳市新潮酒窖文化传播有限公司总经理):

  阿拉善的组织结构是什么样的?你怎么管理这些企业家?

  冯仑:我们从成立的第一天起就做了一件事情,叫“管住一把手”,有序地更换领导人。刘晓光作为创始者也只能做第一届,然后就要公平选 举。阿拉善不断 地进行治理上的实验,最终成为了花钱最少、花时间最多的一个公益组织。同时强调亲自参与,因为比钱多没有什么意思,必须亲自参与。整个10月份,我有三分 之一的时间在为阿拉善做事。我们在治理上强调了价值观、使命的一致,强调了时间的付出,同时把领导人的更替管住了,这个组织就管好了。


  陈望东(苏州天臣国际医疗科技有限公司总经理):

  你怎么看中国民营企业未来十年发展的环境?

  冯仑:我认为中国民营企业未来十年是黄金时期。如果说过去的市场发展有四个主角的话,现在包括地方政府、央企和跨国公司都有往后退的趋势,就剩民营 企业一个主角在往前进。所以未来十年,本土民营企业中的巨无霸会越来越多。政府职能转变的趋势和决心也非常清楚,把以往直接抓GDP的“手”收回来,让给 市场,重点提供公共产品,如环保、国防、基础设施、医疗、教育将成为政府的重中之重。所以,民营企业家们应该是很有信心。

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2019-06-11T19:56:21+08:002019-06-11 19:56:21|Categories: 销售业务管理软件|Tags: , , |