【销售业务管理软件】 关于如何成为“张瑞敏”?四个字:自以为非-翼发云

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【销售业务管理软件】 关于如何成为“张瑞敏”?四个字:自以为非-翼发云

来源:销售业务管理软件

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的销售业务管理软件,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。
CRM系统专栏

陈春花

北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:企业要适应时代的发展,必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体,从整体去研究找出办法,一定会走到前面。翼发云销售管理系统居世界前列。

2018年8月3日,中国领先企业管理模式创新论坛在海尔大学举行。让我开心的是,自己不但可以在大会上介绍有关「中国本土企业的领先之道研究」,还有机会倾听张瑞敏先生亲自介绍海尔的「人单合一」模式,并在论坛中与张首席及其他嘉宾对话交流。

张首席开场就从中国企业管理从引进西方管理,到走出自己的管理模式之路展开,他认为从互联网到物联网时代转换中,对企业转型的要求难度更大,他形容说,就好像在空中飞行的飞机,既要保持飞行,还要更换发动机,这是一个巨大的挑战。

在张首席看来:互联网时代给我们提供了一个很好的契机去探索和实践,从而创造属于自己的管理模式。他说,十多年以来,在海尔,我们一直谨慎地改变着公司,以在全球经济变化中保持领先地位。

张首席回顾海尔开始因应互联网技术的出现所展开的转型历程,他介绍说,从2005年开始,海尔基于互联网经济思维,开始创新商业模式以适应互联网经济。新模式为「人单合一」,其中「人」即员工,「单」即用户价值,「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中,也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。张首席分享了「人单合一」模式的三个关键词:一是组织,二是薪酬,三是品牌。

在40分钟的主题演讲中,张首席平缓而清晰地阐述了海尔的转型探索。他对于新时代的深度思考,对于转型实践的明晰设计,对于全球经济与管理领域相关理论、学者们的深度了解与独特见解,他的引经据典以及旁征博引,令我非常感叹。他对于事物背后本质的探索,对于人内在价值的见解,对于组织属性的洞见,甚至可以堪称为商业哲学家。但是他又有着极为明确的企业家特质:创新与实践,求得绩效与成长,接受挑战与自我超越。虽然我之前有机会与张首席面对面交流,但是每一次交流,都让我感叹他的学习力、思考力以及创造力。

而最让我感动的是,张首席在演讲开始几分钟后,就谈到他看了我发表在《哈佛商业评论》5月刊上的「整体论及其7个原理」,并告诉听众他很认同其中的观点,并明确地说出其中几条原理来阐明他的观点,我为张首席这样的学习习惯所折服。我相信他有着大量的阅读和思考的习惯,也有着把这些阅读与思考转化为海尔实践的习惯,我想这应该是海尔能够连续9年蝉联全球大型家用电器第一品牌(欧睿国际公布的数据)的原因吧。

张首席主题演讲结束后,他又与我们几位嘉宾做一场对话,并在对话中回答了现场的提问:他的关于「人」;关于组织;关于薪酬;关于管理模式与文化;关于品牌及新挑战;关于「人单合一」与传统管理,关于「人单合一」的可复制性;关于如何成为「张瑞敏」。张首席对于这些问题的解读与解答,在我看来都极具启发意义,所以整理我的笔记,分享给大家。

1

关于「人」

企业里「人的价值第一」

我们管理一直学习国外的管理理论与管理模式,我们自己的管理模式创新很少,但我看到陈春花教授在《哈佛商业评论》五月份的论文「整体论及7个原理」,觉得非常好、非常对。7个原理中三个在谈「人」,第一个原理就是经营者的信仰,第二原理就是顾客在哪里,组织的边界就在哪里,还有一个原理,管理的核心就是激活人。这是对的,我一直认为海尔最关注人,不是搞些什么技术,不是股东利益第一,是人的价值第一,即所谓「企业即人,人即企业」,企业里最核心的就是人。

泰勒的科学管理原理中,人是经济人;霍桑实验,人是社会人。但是,我更记得康德所说的:人是自身的目的,不是工具。所以我们的「人单合一」模式,其中「人」即员工,「单」即用户价值,「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中,也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。

2

关于组织

自创业、自组织、自驱动

马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率,而互联网技术带来了2件大事——去中心化、去中介化。德鲁克说过,互联网的出现产生了零距离,互联网中人人都是中心,就是去中心化。互联网让信息对称,甚至上级没有下级的信息多,就是去中介化。在互联网时代,每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。

「人单合一」彻底颠覆了传统的科层制,这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理。在海尔,每一个人都是创业者,而不是执行者;海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台;企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织,自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值,就聚到一起;没有,就散掉。

3

关于薪酬

用户付薪

薪酬方面,海尔颠覆最大的就是传统企业薪酬制,实行用户付薪。传统的薪酬体系,是代理机制、股权以及薪资体系,但是我们采用「用户付薪」制度,超出的部分(创造出为用户增值的部分)可以分享,否则就没有薪酬了。探讨格罗斯曼、哈特等人《企业合同与财务结构》的「不完全契约理论」,我们还是确定了我们的「人单合一」模式。

「人单合一」的根本就是,每个人都有一定的股份,得到相应的收益,并且是由自己创造的。岗位是动态优化的,其特征可以概括为两句话:「竞单上岗、按单聚散」;「高单聚高人、高人树高单」。

2016年,「人单合一」模式在GE的白电业务单元开始推行实施,到了2017年已经显现效果,并激活了美国团队。记得1992年,GE来中国,并希望成为海尔的大股东,当时的海尔只是GE的十几分之一。2016年海尔收购GE白电业务的时候,海尔已经是GE白电部分的5倍多了。

4

关于管理模式与文化

组织的目标应该定义为生态

生态就是进化

罗斯福的话说,「我们唯一恐惧的就是恐惧本身」,发展首先需要的是勇气。我们很清楚这一点,所以不断寻求自己的管理模式,因为管理模式与文化紧密相关。戴明质量管理是美国的,但是在美国没有做出来,反而是在日本发扬光大了。为什么?因为美国是个人英雄主义,日本是集体主义。

过去所有的组织都是并联的,一块一块的分割状态,但是人的价值第一,人人生而平等,为了实现这一点,所有的组织就是串联的。中国是系统论、整体论的,西方是原子论的,现在人们更接受量子论。

组织的目标应该定义为生态,生态就是进化,这才是无止境的延续。如果说21世纪是量子时代,那么就要成为「量子自我」,彰显个性的自我,也是为他人创造价值者。领导者也要成为「量子领袖」,即仆人领袖,也就是服务型领袖的含义,不是发号施令的,而是服务支持的。

5

关于品牌

产品品牌转变为生态品牌

互联网的下一步就是物联网,物联网时代主要是体验经济,时代大环境的改变,相应的品牌的标准应该改变,过去是产品品牌,互联网时代是平台品牌,而物联网时代应该是打造生态品牌。

海尔正在打造的生态品牌有三个方面的颠覆:

·顾客交易的价值转变成用户交互的价值;

·产品的价值变成生态的价值;

·从企业的价值到员工的价值;

今天的新挑战就是怎样做到这三个「转变」。

1.顾客交易的价值转变成用户交互的价值

如果你的产品没有用户,产品就是孤儿。谁拥有真正的终身用户,谁就是未来最牛的企业,「顾客交易的价值」要转移成「用户体验的价值」,因为顾客是匿名的,用户才是有需求的。尤瓦尔·赫拉利写过《人类简史》、《未来简史》,而在《今日简史》中说,我们不是google、Facebook的用户,而是他们的商品,平台拿走了我们全部的思考。这就是我们一定要关注到用户交互价值。企业的价值有两个部分:创造价值和传递价值。

2.产品价值变成生态价值

今天,「电器」变成「网器」;双边市场变成了多边市场。用户要增值,各方面都要增加,所以,需要把产品价值变成生态价值。

3.企业价值变成员工价值

巴菲特说,「一个企业的价值包含三个方面,包含市值、账面价值、你不理解的价值」。他没有说「你不理解的价值」指的是什么,但是在我看来,应该就是指的员工价值。在海尔,员工价值就是人人是创客。海尔不是人人都可以成为创客,我的愿望是:不是让所有的人成为创客,而是让每个创客成为海尔人。

6

关于「人单合一」模式与传统管理

目标与逻辑结构不同

海尔的「人单合一」与传统管理的最大不同,体现在两点上:

第一,目标不同。

传统的管理追求的目标是:长期利润最大化;

「人单合一」模式追求的目标是:创造终身用户。

过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化,但是我们「人单合一」的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户,没有创造用户的价值,其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现,是因为没有这个长期利润的支持,所以我们「人单合一」模式的目标指向就是创造终身用户。

第二,逻辑结构不同。

传统的管理逻辑结构是:线性的;

「人单合一」模式的逻辑结构是:非线性的,用户需求为中心。

传统的管理模式的逻辑结构是线性管理,「人单合一」模式是非线性管理。线性管理,就是把一切都变成一个静态的,要干一件什么事,就按照这个程序去走,至于是不是做到了创造用户是不管的。所以传统管理模式最大的问题,就是它是个线性管理,是个静态的。而「人单合一」模式是非线性管理,不是以管理为中心,而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求,那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值,这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做,而不在意是否给用户创造价值。我们没有什么流程,我们就是一种非线性的,就像德鲁克所说的打游击战一样,达到目标就可以。

7

关于「人单合一」模式可复制性

领导者与员工是关键

「人单合一」模式可复制的难度在于两点:

第一,领导者放权。把领导者所拥有的决策权、用人权、薪酬权还给员工。

领导者手里的权一共有三样,决策权、用人权、薪酬权,你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工,如果你能做到这一点,那你就可以推行「人单合一」模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典,她说分工是劳动效率的最大化,但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点,原来1小时干10件,现在可以干20件,你干50件、100件不可能的,但是分权可以得到最大化的效率,而且这个最大化的效率是没法衡量的,因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点,就是你能不能放权。

第二,员工适合。在「人单合一」模式中,要求员工是自主人。

就是你能不能把员工改变,真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到?说到底,其实就是你能不能把人彻底解放出来,让每个人都成为真正的创业者。要自己主动负责,成为自己的主人。比方说我们兼并了日本的三洋家电,我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责?没有人负责,因为每个人都按照流程去做。比方说问研发,研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品;问检验,检验说这个产品合格与我没关系,制造也没有关系;问销售,销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法?我也没有办法。所以每个人都没有责任,可以说有流程的不干,有流程的没责任。员工不能成为自主人,「人单合一」模式也无法复制。

8

关于如何成为「张瑞敏」?

四个字:自以为非

做管理最重要的就是四个字——自以为非,这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢?因为没有成功的企业,只有时代的企业,没有企业可以自己说成功,所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍,没有人可以永远踏上时代的节拍,因为我们是人不是神。

我十分认可德鲁克对成功的定义,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是镜像自我,即在镜子里看到的自我。因此,我们应该每天保持从零开始的心态,不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分,只要我们从自以为非开始,一切都可以成功。

9

结束语

凯文·凯利说,「未来免费不是最贵的,最贵的是诚信」。越是开放互联,诚信就会显得更加重要。

老子说「大制不割」,大制就是道,整体、完善的制度才不会伤害到人们。所有体系都是一个整体,不可以把它分割开来。企业要适应时代的发展,必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体,从整体去研究找出办法,一定会走到前面。只要这样,中国企业会成长为领先世界的企业。(本文完)

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2019-03-21T01:16:18+08:002019-03-21 01:16:18|Categories: 销售业务管理软件|Tags: , , |