【销售业绩管理系统】 打破战略惰性:来自力拓和霍尼韦尔两位高管的秘诀-翼发云

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【销售业绩管理系统】 打破战略惰性:来自力拓和霍尼韦尔两位高管的秘诀-翼发云

来源:销售业绩管理系统

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的销售业绩管理系统,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  制定公司战略的框架举不胜举。但是没有教科书或理论能够解释,如何将资金、人才和其他稀缺资源从业务的一个部分转移到另一个部分,从而实现既定的战略。原因之一是每个机构在某一时间点必须要采取的战略举措都是独一无二的。另一个原因是不同的高级主管起到不同的作用。但这并不意味公司之间不能相互学习。其实,了解不同公司高管面临的众多资源重新分配的挑战,能够揭示一些共同错误,以及克服它们的决策流程。

  本文介绍了两位来自不同行业高管的独特观点,一位是全球最大采矿公司力拓集团的首席财务官Guy Elliott先生,他将讨论如何及何时做出战略决策。另一位是霍尼韦尔高性能材料和技术部门的总裁和首席执行官Andreas Kramvis先生。他将从业务单位的视角,介绍将战略和资源统一起来的全新方法。

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  Guy Elliott先生自2002年以来一直担任力拓集团的首席财务官,这是全球业务多元化程度最高的公司之一,在六大洲都有业务,净资产将近600亿美元。

  找到重点项目和区域

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  我们最初就决定不要通过战略推算分配资金,而是自下而上分配资金。我们选择项目投资,而不是选择商品投资。例如,我们观察到,铜矿行业80%的收入来自全球不到20%的铜矿。我们的目标就是让生产所有产品的铜矿来自这20%,因为我们相信自身擅长经营大规模、长寿命和低成本的铜矿。

  我们在过去不是特别担心哪些产品会热销,因为从中短期而言,铜可能好于镍,铁矿石可能不如铝。但是展望未来50年,就不那么清楚到底哪种金属会占优势。虽然某种金属的需求会高于其他,但是关键是供需差别,供应经常会超过需求。我们解决的方法是通过地理区域和基础建设维度,从下而上进行判断。这种矿藏是否能够长期以低成本进行扩产?如果答案是肯定的,我们则投入资金。

  除了以项目维度对资产组合进行分析之外,还可以从地理区域的角度。例如,我们资产组合中将近一半来自澳大利亚,40%来自北美和欧洲,其中主要是加拿大。其余10%来自新兴市场。我们寻找的新机会主要来自新兴市场,因此这10%将来会增长,但是我们需要多考虑新兴市场的政治风险和管理挑战,尤其要与“较为安全”的成熟市场作比较。

  重新平衡资产组合

  在上个十年的中期,我们的资产组合相对而言较为多元化。此后我们大力投资业务前景最好的铁矿石业务。当时利润就已经很高,至今仍继续增长。我们还对铝进行了一次大规模收购,最终形成较为集中的资产组合:利润上偏向铁矿石,投资规模上偏向铝。这导致公司的beta值上升。

  偏向铁矿石的资产组合自然对公司有利。但是投资者不相信铁矿石的好日子一直可以持续下去。因此,我们问自己是否应该采取行动来修改这种组合偏向。这是个难题。我们可以不再对铁矿石投资,但是这样将拒绝一些投资回报极高,风险极低的项目。我们也可以出售一些铁矿石资产,但是为什么要出售最优质的资产呢?除非你足够聪明能够预知周期的顶部。即使执意要出售,在目前的市场环境下,你拿得到合适的价格吗?

  这关系到我们战略的核心部分:不喜欢对冲风险。我们认为资产组合中自然就存在对冲。简单来说,铁矿石价格一高,澳元汇率也高;铁矿石价格一低,澳元汇率也低。我们的成本主要以澳元计算,因此利润多少受到这种自然对冲的保护。但是出现了令人担忧的新情况。欧洲情况不好,澳大利亚和加拿大等国的货币成为避风港,不同于以往的表现。因此我们的自然对冲可能没有以前那样安全。非对冲战略另外一个不足之处在于,你必须不时做出发展建厂或买卖资产的决策,这本身就是个对冲决策。

  我们自然无法避免对冲,因为需要不断补充增长项目,筛选资产组合。但是我们对此热情不高,因为这涉及到市场时机,如果是这方面的高手,就无需经营采矿业务,干脆做贸易算了。我们在1989年、1995年和2000年进行过重大收购,创造了数十亿美元的价值。但是也不是每次能够成功抄底或高价出售。我们在2007年收购加拿大铝业公司,这符合我们的战略目标,因为这是一个低成本、长寿命和可升级的业务。但是当时处于周期的顶部,在我们收购后价格立即大幅下滑。现在回过头来看,花了太多冤枉钱。

  确保投资纪律

  我们建立了制衡制度管理内部游说。我们成立了投资委员会,由首席执行官、技术创新负责人、商业服务负责人和我组成,负责所有种类的大规模投资项目。委员会需要获得足够的数据,对投资进行冷静理智的讨论。独立性是必须的,如果没有独立性,我们就会迷失方向。分权也很重要。投资委员会完全能够免于游说和影响吗?当然不能。但是纪律和制衡能起到作用。

  除此之外,我们还有两项纪律。一个是委员会将获得三份信息。一份是项目要素的建议,一份是由评估小组准备的财务和商业数据,以及技术和环境分析。我们力图让讨论比较客观。

  第二项纪律是投资后评估。若干年后,我们比对原始计划,计算获得的收益率,找出原先哪些估计值是错的,哪些挑战被低估了,哪些结果好于预期。进行多次投资后评估后,我们知道哪些地方容易出错,哪些地方的估计是准确的。这对于资本密集型公司是重要的纪律,否则你不能从错误中学习。这对我们尤其重要,因为第一年就投资了数十亿美元,决定了这个项目在未来的五十年是否盈利。前期的投资至关重要,很多对投资充满热情的人会告诉你: “项目的战略意义重大,比回报率重要。”或者“不要担心这些风险,我们在巴西一定大获成功”或者“我们必须进入镍市场”这样的豪言壮语。

  最后,我们的经验是定期投资比一次性投资更容易成功。资产剥离也是一样的道理,都符合时间成本的平均原则。成功的投资者不会一次用光筹码,然后坐等收益。他们会逐步进入,或逐步退出。在理想的情况下,我希望能够这样进行投资,尽管这在大型收购或剥离时不可能发生。

   

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2019-03-23T00:47:46+08:002019-03-23 00:47:46|Categories: 销售业绩管理系统|Tags: , , |