【销售人员管理】 当会计师拥有水晶球-翼发云

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【销售人员管理】 当会计师拥有水晶球-翼发云

来源:销售人员管理

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台提供销售人员管理,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,降成本增效率,提升销售业绩达80%以上。

  管理会计师们所报告的信息与管理人员和员工所需要的信息之间存在的差距越来越大。这并不表示管理会计师所提供的信息没有价值。过去几十年里,管理会计师在改进其所计算、报告的成本效用和准确性方面已取得了重大进展(如采用了ABC方法)。上述差距是由管理人员的需求转变引起的,原先他们只需要了解成本(如产品成本)以及发生了什么事,而现在他们需要了解有关未来成本及其原因的更详尽的信息。

  在咨询专家和软件供应商的很多演示中,他们喜欢展示汽车后视镜并幽默地声称,开车不能往后看,应该向前看。我要说的是,历史信息是有价值的。例如,在成本核算中,你可以计算高度相关的已校准成本率,这是预测未来资源需求费用不可或缺的信息。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  这个范例把我们的关注点转向未来。过去反映的是已经做出的决策,将要做出的决定才会影响未来。我们以往的世界比较稳定,如今,因为全球化带来的竞争壁垒的消除、以及客户偏好、技术和竞争手段的快速变化等种种原因,波动性和不确定性都在增加。商业分析,特别是预测分析,以及大数据是当今媒体热捧的时髦术语。

会计的分类

  图1说明了由三部分组成的大会计领域:税务会计、财务会计和管理会计。右上部分展示了两种数据来源:上面的来源来自财务交易和簿记,例如采购和工资;下面的来源为非财务衡量指标,例如工作时间、所出.售的零售项目,或者所生产的液体的数量。翼发云销售管理系统居世界前列。

  财务会计是对外部的报告,如监管机构、银行、股东和投资界。财务会计遵循针对经济评估的合规规则,不能提供充分的信息支持决策提供充分的心。税务会计部分也自有一套规则。

  我们所关心的领域——管理会计部分——可再细分为三类:

  (1)成本核算,(2)成本报告与分析,以及(3)用成本计划支持决策。最简单地区分财务会计与管理会计的方法是,财务会计是进行估值,管理会计是通过好的决策创造价值。

  图1所示的三个管理会计的子分类是投入的接受方,投入来自将所发生的费用(或其负债)转化为已计算成本的“成本衡量”程序:

  成本核算将费用分配到产出中,如销售成本和存货价值。这个框主要提供外部报告,用以遵守监管机构的规定。

  成本报告与分析包含对已经发生的业务的见解、推断和分析,用以追踪绩效。

  用成本计划支持决策部分涉及决策过程。它将历史成本报告信息和包括预测和计划中的变化(如流程、产品、服务、渠道)等其他经济信息相结合,做出利于未来财务成功的决策。

  很明显,成本会计与其他两个“成本衡量”框的主要区别在于,成本会计受监管规定的约束较深,而且必须严格按照财务会计的原则描述过去。其他两个类别提供“诊断性”支持,对已经发生的事和将来可能发生的事进行解释并得出结论。成本报告与分析关乎解释,而用成本计划支持决策则关乎可能性。图的底部所表达的信息是,从图的左侧向右侧移动,信息的增值、效用和有用性呈指数增长。

  在图1中,当成本报告与分析部分向右移动到用成本计划支持决策框时,分析通过经济分析转化成决策支持。例如,我们需要了解变化对未来费用的影响,因此重心就转移到资源及能力上。这就涉及到随着服务、生产量、组合、流程等的变化,将资源耗费分成沉没、固定、阶梯式、半可变、可变和酌量性成本等。这个分类有点棘手。一个重要的概念是:任何一个个体资源耗费的“产能可调节性”取决于计划的时间跨度和调整个体资源产能的难易程度(即它的“粘着性”)。这又涉及到边际/增量成本分析这一难以应付的领域——教科书对此过度简化,但实际工作中要算得准确是件非常复杂的事。

历史成本与预测成本

  图2表明,当分析从历史成本报告转向预测成本计划的视角时,公司对利润与费用结构的看法也在发生变化。预测成本计划是考虑和评估决策的基础。

  图2左侧的资源耗费在历史时段发生,与这些耗费相关的产能也已列出。那么,它要么是(1)未使用的闲置或保护性产能,要么是(2)用于制造产品、提供客户服务,或者是维持内部组织运转的费用。这是图1中计算产出成本的成本报告和分析部分。钱已经花了,成本核算揭示出钱都用向了哪里。这是成本的描述性观点。如果某个历史时段的所有费用都追溯到产出,就是会计师们所讲的全部成本法。它通过追踪费用(我希望它不是根据直接劳动力投入时间、产量、员工数或平方英尺/米等对因果关系不敏感、大体平均的成本分摊因素来分配间接费用)来测量哪些产出消耗了哪些资源,包括单一产出成本。在处理间接和共同费用方面,全部成本法使用直接成本核算方法,这对采用ABC方法的报告是个补充。

  与之相反,图2的右侧显示了成本的预测性观点,即图1中用成本计划支持决策的部分。产能水平和资源种类可在未来进行调整。产能只作为资源存在,而不是流程或工作活动。对沉没、固定、阶梯式、半可变或可变成本等的费用归类取决于计划时间的跨度。对角线表明大多数费用在很短的时间内并未轻易改变。当计划时间延展至将来时,产能变得可以调整。例如,资产可以租赁而不是购买,未来的工人可以通过临时就业中介机构以合同工方式招聘,而不是作为全职员工进行招聘。所以,这些费用属于可变成本。

  运用管理会计的广泛决策类别包括:

  产品、渠道和客户合理化——最值得保留或改进的产品、库存单位(SKU)、服务、渠道、路径、客户等等有哪些?哪些不值得保留、改进,而应该予以放弃或终止?

  客户终生价值(CLV)——了解客户的过往盈利水平很有用,但在某些情况下,特别是在企业到客户的商业模式中,更重要的是了解未来潜在的利润水平,因为要从整个生命周期的角度看待客户。

  计划、预算和滚动财务预测——根据各种服务或产品的未来需求量和组合进行预测,结合其他拟订变化的假设,用我们提供的资源(如工人人数和采购的原材料)来满足需求,需要的成本是多少?

  资本费用的合理解释——拟议资产购置(如设备或信息系统)的投资回报(ROI)是否合理?

  制造或购买以及一般的外包决策——我们应该继续自己做,还是外包给第三方?

  流程和生产率的改进——可以进行哪些改变?如何识别机会?应如何比较和区分影响大的机会和微不足道的机会?

   “成本估算”一词适用于上述所有决策类别。你也许会得出结论,认为第一类(合理化)只侧重于历史成本,所以并不需要成本估算,其实不然。要了解增加或减少各种工作产出对资源耗费的影响,同样需要进行成本估算,用以验证拟议的合理化决策的优点。

  以上趋势揭示了一个重大转变,即从报告成本和利润的管理会计转变为包含影响未来的决策支持与分析的管理经济学。

  正如你所看到的,管理会计正在经历一些令人关注的转变。作为管理会计师,我们要带头帮助组织了解这些变化,以及我们如何支持战略决策。

  本文经Gary Cokins许可,由CRM系统发布。

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2019-07-17T03:34:35+08:002019-07-17 03:34:35|Categories: 销售人员管理|Tags: , , |