【销售人员管理】 “一品一点”与供应链风险管控-翼发云

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【销售人员管理】 “一品一点”与供应链风险管控-翼发云

来源:销售人员管理

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CRM系统专栏

刘宝红
西斯国际执行总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

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  之前我曾撰文谈到“一品两点”,即对同一个料号,由两个或多个供应商供货,以提高议价能力,并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择,其实未必:两点或多点寻源分散采购额,降低规模效益,单位成本上升(除非采购量非常大,规模效益的边际回报很小);采购额分散,采购方往往不是任何一个供应商的主要客户,全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意;多家寻源,并不降低由采购方自己造成的供应风险,例如不合理的规范、设计带来的质量问题,相反,只能让问题更复杂。对大多数公司来说,尤其是产品品种多、批量小的公司,两点或多点寻源既不是控制成本的好做法,也不能有效控制供应风险。

  有读者说,这些我明白,但“一品一点”说白了就是单一寻源,我以前的单一供应商质量、交货问题不断,可把我害苦了。再往坏处想想,万一这供应商给一把火烧了,那可怎么办?

  这些问题都很现实。先说供应商给一把火烧了怎么办。这可以通过料号层次一品一点、商品层次两点寻源来应对。比如你采购茶杯,红色的是一个料号,绿色的是另一个料号,每个料号都只选一个供应商,以获取料号层面的规模效益;但在商品层面(所有瓷杯都属同一个商品),你却有两个供应源。万一红色瓷杯的供应商给火烧了,你还可以在较短的时间内启动绿色瓷杯的供应商,因为这两种瓷杯的生产工艺都差不多。

  当然有人会问,那么这转换之间的供应风险怎么办?那是你将要承担的风险。你选择单一寻源,增加了料号层面的规模效益,这是好处;坏处呢,就是供应转换期间的断货风险。商业问题,没有绝对的安全的解决方案。即便是“一品两点”,从一个供应商转到另一个供应商也需要时间,因为没有供应商会留着一大堆的闲置产能给你做备份——他们需要时间扩张产能。即使有两个供应商,也可能同时被火烧了。你或许会说,那怎么可能呢?当然有可能。如果他们都在泰国的话,被水淹了;或者在日本,遭了地震、海啸的话。这种风险是小概率事件,但会发生。要想绝对没风险,那就只能把公司关了,把钱存到银行里。不过银行也破产啊。那好,换成黄金。别忘了,黄金其实也贬值,这不,一年不到,就一路从1700多美金跌到1300多一盎司。所以,风险是任何业务决策的一部分。一流的公司、一流的职业人能够清楚地识别和量化风险,并与收益权衡,承担“经过计算的风险(calculated risk)”,这些风险是已知的;二流的公司、二流的职业人稀里糊涂,不能识别、量化风险,承受的风险是未知的,死了还不知道怎么死的,这才是真正的悲哀。

  再说单一供货源的质量风险。首先,供应商的很多质量问题源于采购方,例如设计不合理、规格要求不清楚等。再加上采购方需求管理混乱,三天两头催料,供应商频频换线,疲于应付,忙中出错就难免了。供应商的大多问题来源于采购方,就如孩子的大多问题都源自父母一样。十几年前,我到硅谷,刚进入供应链领域的时候,就听一位老采购说,我们的管理方式只能是把供应商搞破产,算是一针见血。根源在采购方的问题,多点寻源没法解决;相反,供应商越多,问题只能越多。不信,看看那些信仰“多子多福”的“小采购”们,每天从早忙到晚,供应商的问题却从来不见少,就知道为什么了。
其次,学习曲线有关的质量问题,不管是哪个供应商,都得经历。因为磨合阶段的问题就多点寻源,只能把问题搞得更糟,因为你将来面临的不是一个,而是多个供应商的学习曲线问题。挖了几下挖不出水就换个地方挖,大家都知道是种愚蠢的做法;对学习曲线阶段的质量问题,也应该集中力量协助供应商解决,不能一遇到挫折就退缩。在这点,我们该向日本人学习。很多日本人看上去一根筋,看到一个问题,就解决一个问题,执着,甚至有点固执,在我们看来有点傻。细想想,其实这世上的根本问题就那么些,正因为根本,所以这些问题没法回避,你只有集中力量,解决一个少一个,时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。

  再次,同一料号,多点寻源造成采购资源摊地太薄,供应商寻源工作深度不够,寻源质量下降,降低了“首发命中率”,即第一个供应商就找对的概率,为未来的供应商绩效问题埋下祸根。多点寻源就如广种薄收,是靠运气,希望多几个供应商来降低风险。当然,对于没有供应商管理,或者管理非常粗放的公司来说,你还得“广种薄收”,因为那是你现有管理水平下的最佳选择;但更好的做法是少而精,集中力量,做好供应商评估,找最好、最合适的供应商,通过提高“首发命中率”来提高供应商管理的质量。

  经过几十年的计划生育,优生优育的概念算是深入大多数的人心了,但在供应商管理上却否。究其原因,除了管理理念外,关键是很多企业没有系统的、有章可循的供应商管理体系,没法确保找对合适的供应商,并有效管理其绩效。不管什么时候,这类公司都觉得供应商不够用:出现质量问题、交货不及时、砍价砍不下来时,他们的第一反应就是再找一个供应商。一流的公司不会那样做。比如苹果,新产品上市,销量成倍成倍地翻,你能想象供应商产能爬坡的困难有多大,iPhone、iPad推出时大面积短缺,不要给乔布斯脸上贴金:那不是饥饿销售法,那是供应链跟不上。你见什么时候苹果通过多找一个供应商来解决?你再理性地想想,多找一个供应商能是最好、最快的解决方案吗?相信很多人看过《动物世界》:出道不久的小狮子看到猎物就冲上去,追一会儿这个,追一会儿那个,结果到头来两手空空;老谋深算的成年狮子却先埋伏下来,花很长的时间瞄准一个猎物(这相当于供应商寻源),然后紧盯目标,全力出击,即使别的猎物更近也无动于衷(“弱水三千,我只取一瓢饮”),直至最后把目标猎物扑到手。这像不像苹果,与供应商一道,克服种种质量、工艺、产能问题,最后获得供应链的成功?苹果的成功不光是产品设计的成功,也是供应商、供应链管理的成功。供应链专家提姆?库克成了乔布斯的继承人并不是偶然。

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2019-05-26T10:23:02+08:002019-05-26 10:23:02|Categories: 销售人员管理|Tags: , , |