【销售管理制度】 核心员工陆续离职,HR该怎么留人?-翼发云

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【销售管理制度】 核心员工陆续离职,HR该怎么留人?-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。
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“现在招一个合适的、能干活的人太难了!”翼发云销售管理系统居世界前列。

“好不容易招来一个合适人选,没待几个月就被挖走了!”

在谈论招聘话题时,很多HR都禁不住这样吐槽。人才争夺战中,不仅招人不容易,要留住他们更不容易!为了留住人才,不少巨头企业八仙过海各显神通:阿里办集体婚礼,马化腾亲手发红包,董明珠给员工建房。

但是,很多企业都没有建立起系统的解决方案,很多时候都是从个体的角度来留人, “竞争对手高薪挖角,我高薪留人 “,人才流失还是在所难免,还打乱了原有的薪酬体系。

留人不是亡羊补牢,它应该是一个系统的工程。那么,我们该怎么留人?接下来,许锋博士将为我们揭秘,企业应该如何从人才供应链的角度,三步走建立起系统的留人体系,从而降低人才流失率!

留谁?

倍智人才研究院过去一项研究发现,49%的人称跳槽最主要是因为其他公司能够提供更多机会,让员工更好地发展技术、发挥能力。换句话说,员工辞职并不仅是因为薪酬,他们更多的是在追求更有挑战性、更有发展前景的工作。

尤其是对于最优秀、最出色的员工来说,他们具有关键技能,往往希望寻求更优的发展前景。而流失掉这些关键人才,对企业的打击更为沉重。微软前总裁比尔·盖茨说过,“失去最优秀的20位人才,微软不再是个重要的公司”。

所以说我们应该重点留住的是关键人才。他们就是能够对企业持续成长起到关键作用的人,其能力在公司具有一定的稀缺性,在一定程度上能左右公司整体业绩表现,且能认同公司的价值观。

相反,对于另一类“小白兔”员工,就是工作态度不错,价值观也匹配,但个人能力和业绩不行的那类人,我们绝不能留。但是偏偏他们更倾向于留着不走,危害也大,他们资历叠加会支持小白兔不断成长为大白兔、老白兔,如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了“兔子窝 ”文化,就很容易失去战斗力,失去市场机会。

因此,在留人这件事情上,我们首先需要有辨别不同人才的能力,让关键人才浮出水面。我们需要运用动态的人才管理理念,对人才库做清点,对人才数量和质量、团队以及组织的能力做全面的梳理,全方位评价各级人才。

留多久?

人才供应链理念的缔造者、沃顿商学院教授Peter Cappelli博士在倍智人才研究院主办的《2018第二届国际人才供应链管理高峰论坛》上提出了企业雇佣发展模型:

企业在雇佣一个新员工的最初阶段,都是赔钱的,新员工创造的价值,远比雇佣其成本少得多。第二阶段,员工薪水虽然有上涨,但随着其职业技能及专业知识的增长,员工创造的价值将远比雇佣成本高,企业在员工身上获得了巨大的回报。但越到后面,企业发展及留住员工的成本越来越高,那么付出的成本将高于员工创造的价值。

为了让模型起作用,企业应该尽量让员工在合适的时间内留下来,以便到达能够在员工身上获取利益的阶段,否则企业将产生大量在人才培养上的沉没成本。

万科王石曾说过,一个应届毕业生到万科来,前两年基本上都是公司投入,是赔钱的。如果他工作刚到第三年跳槽了,那公司肯定是亏的。但是他如果待了五年,那么公司就把该赚的都赚回来了。他如果能够待到七年,公司就赚大发了。但如果说他在公司待30年还不走,这种情况很少出现,而且公司后面也得亏钱,因为工资要价很高,同时公司也不可能养这么多人。

所以,公司应该尽量让员工在组织待得更久一点,我们的员工比同行的待得更久,那么就可以降低人力成本,提高组织效能,使得投入产出比最大化。

怎么留?

1、认可员工的贡献

企业的价值,归根结底是员工创造出来的。我们要发自内心地,认可他们的对公司、对客户做出的贡献,同时要让他们知道这种认可。只有觉得在这里工作有成就感、荣耀感,员工才会愿意继续留下去。

2、及时激励

松下幸之助曾说过:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核,如果缺少对业绩能力的制度性的考核,我们只依赖于一线监督者的意见而做出人事上的安排,稍有不注意就会出现不公平不公正。”

我们要建立和完善绩效的考核制度,最主要的是及时反馈和激励。要想马儿跑得快,应该让马儿常吃草。

特别是针对当下的年轻人,如果我们将他的绩效考核周期定为一年,在一年后回顾他的工作表现,然后再考虑能不能晋升、薪资是否可以做出调整等。那么这一年对于他来说就太长了,因为他们学习能力强,进步相对快。因此,我们应该采取小步快跑,比如说可以定做半年回顾一次,以及时激励和满足的方式制定绩效考核。

3、建立内部竞聘机制

很多核心人才辞职,并不仅仅是因为薪酬,他们需要的更多是个人职业规划价值的实现。通常到了一个阶段,就是我们常说的瓶颈期,员工感觉在这里待着,不管是薪资、能力的提升、职业的发展也就那样了,而竞争对手那有更好的发展,员工离开也是必然的。

因此,我们需要把天花板打开,针对一些核心岗位,建立内部竞聘机制,让更有活力更有想法的人来接班,建立人才梯队,这样组织才可以持续发展。

只有把员工的规划融入到企业的规划当中来,为他们提供清晰的职业发展规划,让有能力的关键人才有上升的盼头和空间,才能让他们再到另一个层级去贡献力量,也能保持团队的冲劲,激发组织的活力。

招人难,留人更难。要解决留人难题,HR需要考虑的不是个体的问题,而应该系统地建立起留人机制,从留谁、留多久、怎么留,打造一个完整的体系,才能从宏观层面上把人留得更久,推动组织绩效的增长。

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2021-09-08T15:49:10+08:002021-09-08 15:49:10|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |