【销售管理制度】 笼中尹同跃-翼发云

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【销售管理制度】 笼中尹同跃-翼发云

来源:销售管理制度

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  六月末奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃开始了一场绝密旅行。他秘密前往印度孟买。这里不像绝佳的汽车市场,没有红绿灯等交通标志,大街上不时有几头母牛踱步。在一幢名为孟买屋(Bombay House)、始建于1924年殖民主义风格的办公楼内,尹同跃见到了塔塔集团(Tata Group)董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)。这里布置极为朴素,来访者只须通过金属探测器即可进入狭小拥挤的接待大厅,四楼则是不事张扬的拉坦·塔塔的办公室。其白色墙壁上挂着巨幅抽象画,落地窗外则种满了植物。

  印度“工业界的甘地”拉坦·塔塔曾在康奈尔大学和哈佛大学接受过教育,见多识广。他是菲亚特公司(Fiat)董事,与通用电气公司(General Electric)首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)交往甚密。尽管印度的汽车时代尚未到来,但这并不妨碍拉坦·塔塔成为一名狂热的汽车迷。尹同跃与拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同跃心生敬畏的企业家还包括华为技术有限公司总裁任正非、大众汽车董事长费迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、丰田汽车前任社长丰田章一郎。“这些人都是拿生命换企业,拿生命赌一个企业。”尹同跃对记者说。
在尹同跃看来,拉坦·塔塔亦在此列,他完全是牺牲小我的一个人。“他没有物质追求,不像中国人,特别是有点钱在外面找小老婆。他一辈子没家,住的就是70平米的小公寓。现在70多岁了还天天上班,给工人高工资,连流浪狗都可以随便进出他的办公室。我跟他特别谈得来。”尹同跃说。

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  院子里摆满了时下印度塔塔的产品,总数多达十余款,尹试驾了几乎所有的产品。事后,他对拉坦·塔塔直言不讳的说:“若在中国,做这些产品的工程师的嘴巴肯定要被打的。”他感叹说:“太烂了,比奇瑞烂多了。”

  拉坦·塔塔对他的曾祖父在1868年创建的这家企业进行了成功的改造。2011至2012财年,塔塔集团总收入为1000.9亿美元,其中58%来自于海外业务。印度的汽车市场不大,只有中国的六分之一,但增速和中国一样快。他希望将塔塔汽车公司(Tata Motors)从一家地区性公司转变为全球巨头。为此,他大胆下 注。首先,以Nano吸引不断增长的印度中产阶级抛弃他们的两轮车或三轮小摩托;其次,在经济危机期间,塔塔汽车以23亿美平收购身陷囹圄的豪华车品牌捷豹(Jaguar)和路虎,如今捷豹和路虎如今贡献了塔塔汽车75%的营业利润。第三则是进军中间层。为此拉坦·塔塔曾招聘欧美高管来经营其新的全球化企业,但此举并不成功。新团队并不关心当下,只关心未来。

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  这些外来者多认为旧产品不值得革新或维护,而应集中所有资源研发新品,但残酷的是产品革新需要数年时间,如此导致的结果是“青黄不接,老产品也没人管,新产品又出不来,市场份额大跌”。

  尹同跃对此感同身受。奇瑞的产品线之紊乱一度令人头疼不已,缺乏拳头产品,多是一大堆坊间所称的“歪瓜裂枣”。虽然奇瑞直到2011年还以64.3万辆的数字保持自主品牌销量冠军,但基本上还是老产品当道。更不堪的是寒酸的利润。其单车净利润不到一百元。

  陌路

  对尹同跃而言,奇瑞业绩已然触底。根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析,奇瑞2012年汽车销量约为55万辆,较上年下降13%。但竞争对手越发强悍:后来居上的长城汽车几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。之前的十年,这个头衔只属于奇瑞。

  过去两年,尹一直在制定重组计划,以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈——与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源,而奇瑞无法坐享便利。尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式——经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型,而很少理会难销的车型或新车型。这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略,最终造成Q Q的“一枝独秀”。若剔除Q Q的销量,奇瑞其他车型的销量均极不如人意。受困于此,在行业整体上升的状况下,奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单——半年销量仅为22万辆,市场份额则从5%下滑至不足3%,位居四大自主品牌末席。

  

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2020-10-19T12:41:29+08:002020-10-19 12:41:29|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |