【销售管理制度】 供应链:大并不是伟大-翼发云

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【销售管理制度】 供应链:大并不是伟大-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。
CRM系统专栏

刘宝红
西斯国际执行总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

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  大公司是规模大,但并不一定是伟大。有很多公司,例如美国的三大汽车制造商,动辄成千亿美金的销售额,但充其量是规模大而已,连年亏损,市场价值往往连一些中小公司都不如,就更谈不上伟大了。这些巨无霸,移动缓慢,就如中古世纪的恐龙,成为化石是迟早的事。看看他们的供应链,却又是惊人的一致。

  高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线,每个产品线下面的种类就更多。啥都做,啥都做不好。其根源,是在发展过程中过度分散经营,不能集中在自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体:公司一般都是因为侧重主业,做得好而变大,市场价值升高(这时的大有点伟大的味道,因为它确实做得比竞争对手好);但变大后,股东就驱使公司多样化,以减轻风险,于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业,几家绩效好的都是单一产品的中型公司(年度营业额在十亿、二十亿美金左右)。华尔街的分析家们的评价是绩效好是好,但是单一产品,风险高。股东们更是给管理层施加压力,要求产品多元化。一位CEO调侃道,你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗?

  主业发达,公司的资金一般都很充裕,管理层也面临压力,因为他们得为闲散资金找出路,总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱,有人,有客户群,决定做什么容易,决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动,一个又一个的项目、产品就上马了。但是,公司已经很大,官僚机制复杂,产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司,于是就样样都做,样样都做不好,掉入大公司的陷阱。

  产品线数量失控,导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总有个基本平台,这个平台是实现规模效益所必须的,例如生产、仓储、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品,而有些产品之间的搭接很小,那就只有定制,给现有的供应链系统、流程打上各种各样的补丁;定制的结果就是越来越复杂;复杂的结果就是效率越来越低;没有效率就没有竞争力。

  看看那些曾经伟大过的公司,从伟大转为庞大,八成经历了这个过程。伟大如英特尔者,也逃不过这一劫。2005年前后,AMD打得英特尔满地找牙的时候,正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告,深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久,英特尔就开始动刀,砍掉一些非主业务,解雇了10500人(总员工数的10%),集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来,英特尔又过了几年好日子。

  在运营层面,供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话:都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说,应用材料是行业老大,营业额在100亿美金左右,典型的巨无霸,啥都做,啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的,竞争对手如泛林研发(Lam Research,也是我的老东家)的规模只及应用材料的五分之一,却是相应产品领域的佼佼者,库存周转在6.3次(2007年数据)。这个行业的库存成本是30%左右,应用材料的库存动辄是十几亿美金(他们以前在“搞运动”式的清 理库存时,动辄就注销几千万美金的库存),想想光这库存就压了多少资金,带来多少成本!这也就不难理解为什么前者的股价一直在十几美金左右徘徊,而后者则从2003年的十几美金一路飙升到2010年的60美金左右。

  库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调;供应链的低效率,例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是,高库存并不意味着高客户服务水平。为什么?相信干过这行的人都知道,库存高,往往是因为放着太多用不着的东西;用得着的呢,往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律:有用的没有,没用的很多。原因呢,计划上的先天不足(例如计划流程混乱、计划方法欠佳),以及执行上的拖泥带水(例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变)。计划与执行成为一对负循环:计划差,就得由执行来补足,时常催货就是一种表现,结果扰乱原有的执行计划,导致总体执行更不可靠;执行不可靠,计划就得考虑更大的富裕系数,结果就是库存膨胀,更加彰显供应链的产能瓶颈,结果导致整个供应链过激反应,系统增加库存。等到大家缓过气来,发现大家都坐在一堆库存上。于是就开始减库存。同样由于计划上的不足,减库存减过了头,造成短缺,恶性循环重新来过。

      

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2020-07-10T19:09:54+08:002020-07-10 19:09:54|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |