【销售管理制度】 中国CFO三大新角色-翼发云

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【销售管理制度】 中国CFO三大新角色-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  从2002年至今的10年是CFO走上历史前台的时代——各种由CFO驱动的、基于财务管理的创新层出不穷,而且这些创新又与股东价值创造和企业未来战略紧密结合,令很多老牌企业焕发出勃勃生机。

  2003年,化工巨头巴斯夫在新任CFO库特·博克的带领下,开始重新审视公司的资本成本问题。这家公司在其产品和规模方面享有盛誉,资产负债表非常漂亮,信用等级也高达AA-,却一直对其较低的股东回报率作充耳不闻的鸵鸟状——1993年到2003年,它只有两次真正获得了超过资本成本的收益。这一情况和中国当今的许多国有企业何其相似。资本成本是全世界所有化工企业面临的共同难题,因为化工企业的研发投入巨大,而且资本需求非常密集,企业的资本回报率常常低于资本成本。博克的决心很大,他把巴斯夫的资本成本定在了10%这样一个富有挑战性的水平,坚决在公司内实施了“基于价值的管理”,目标就是赢得超过资本成本的收益。为此,他大幅降低运营资金(包括压缩库存、降低应收账款),在公司上下建立了缩减成本和薪酬的制度,并且说服员工相信“资本是昂贵的”这样一个被忽视的理念。这一项目在2004年就取得了巨大成功。

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  也是从2004年起,卡特彼勒公司在其CFO道格拉斯·奥伯黑尔曼的全力推动下,开始率先采用一种被称为“透明财务报告”的管理报告模式,公司的各个业务单元统一采用与公众财务报告相同的格式进行报告。这个内部汇报系统使得各不同业务单元之间的财务数据变得极具可比性和实时性。与此同时,CFO重新制定了业务单元的财务目标,使每个单元的业绩目标都与股东价值的创造对应起来。

  看到了吗?即使是巴斯夫、卡特彼勒这样已经非常成熟的超大型企业,CFO们依然在孜孜以求,不断变革,推动企业的价值持续增长。中国企业的CFO们更是任重道远。
中国经济正在进入低增长阶段。拉动企业价值增长的两个基本动力——投入资本回报率(ROIC)和销售增长率之中,后者的边际效应越来越低,前者的重要性则日益凸显。而要提高ROIC,必须依靠战略变革、模式创新、管理效率、品牌运营提升,这是对管理者心智、毅力和创造力的极大考验。CFO必须发挥他们的数字能力和洞察力,成为企业的价值创造中枢。未来,战略型CFO至少会扮演三个角色:战略决策者、业绩考评官和首席沟通官

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  战略决策者

  战略型CFO同时也是业务高手,他的数字洞察力将给企业带来宝贵价值和财富。

  中国企业的创业者因其“工程师加赌徒”精神而闻名,这种精神在野蛮生长时期展现出了惊人的胜算。中国公司普遍对市场份额有着狂热追求,做法无非是:大打价格战,采用激进的销售策略、向经销商压库存,同时盲目投资扩大产能、提高企业负债以应付营运资金短缺,或者不断向资本市场增发股票以融资。然而,这样的做法要么导致企业应收账款和库存暴涨,发生现金流危机,短期之内即面临崩盘;要么大大提高企业资本成本,导致投入资本回报率低于资本成本,长期来看难以为继。长虹折戟、德隆陨落,以及如今的光伏企业哀鸿遍野,许多制造企业面临倒闭之虞,无一不是忽视价值创造、缺乏规范的公司金融体系所致。

  CFO如何在价值创造中发挥作用?按照公司价值估值模型,当增长进入稳定阶段后,企业的自由现金流、资本成本和稳定增长率决定了公司价值。自由现金流越大、稳定增长率越高,公司价值越高,而资本成本越高,公司价值越小。加强企业的自由现金流,包括提高运营利润(EBIT)、合理避税、降低运营资金的过度占用、避免不必要的资本开支;合理控制资本成本,包括管理资本和负债的合理比例,降低负债利息率。所有这些,都需要CFO设计并建立一整套公司金融体系加以控制平衡。这套体系的优劣,可以决定未来企业的竞争力和寿命。

  战略型CFO同时也是业务高手,他的数字洞察力将给企业带来宝贵价值和财富。《华尔街日报》今年8月出炉的一份“最佳CFO评选”结果中,梅西百货的 CFO凯伦·霍格特(Karen Hoguet)榜上有名。凯伦是战略型CFO的典型代表,被公认为“超越了大家对一个CFO的期望”,她总是与CEO伦德格尔一起每周对门店进行突击访问,寻找调整商品组合和销售技巧的各种办法。在梅西百货的季度收益电话会议上,她总会在常规的无聊数字之外加上有关销售策略、零售业未来的生动内容。当电子商务崛起,传统零售业受到冲击时,凯伦一面努力增强在线销售业务,拓展网店,一面还在继续保持对实体店的投资,她的工作被投行分析师称为“零售行业最复杂的工作”。过去三年中,这家饱受网店和专卖店夹击的百货公司收入增长了一倍,资本回报率接近20%。

  中国企业已经出现了这样的先锋。青岛海尔的CFO宫伟在接受本刊采访时说,海尔的财务团队有大量的“事先算赢”工具,帮助每一个员工更好地认识并实现价值。通过事先的全流程分析,告诉研发部门准备立项的型号有没有利润;通过产品结构的事前算赢工具,告诉销售团队怎么样的产品组合能够给公司带来更多利润。

  业绩考评官

  优秀的CFO都在探索最适宜于本企业的绩效考核体系和业绩考核指标,而不是整天为了应付会计准则、为会计数字的形式而非实质殚精竭虑。

  考评,难道不是人力资源总监的事情吗?并非如此,CFO才是考评制度最重要的设计人,作为所有会计数字的一手掌握人,他必须从各种指标中洞察到公司价值创造效率的高低,并将每个人的日常工作与价值创造联系起来。

  对于很多成熟公司来说,传统的收入、利润、股东回报率等传统会计指标已经不足以指导和驱动公司继续发展,CFO们必须致力于探索能够最契合本企业经济现实的价值指标。大约从2001年起,宝洁公司的CFO克莱顿·戴利(Clayton Daley)在新任CEO雷富礼(A·G·Lafley)的支持下,在全公司采用被称为“股东总回报”(Total Shareholder Return,TSR)的股东价值模型,作为评估绩效、支付奖金的战略性工具。这一工具使得宝洁的资本支出占销售额的百分比从6%降低到4%以下。连戴利本人都说从没想到“有生之年能看到公司的资本支出降低到销售总额的4%以下”。

  孟山都之所以能够从一家传统化学公司转变为高增长、高边际贡献的生命科学公司,其CFO罗伯特·霍夫曼(Robert Hoffman)功不可没。针对公司为转型而发生的大量兼并收购活动,霍夫曼主导了一个复杂的考核指标——投资现金回报率(Cashflow of Return on Investment,CFROI)在公司上下的大力推行。这项指标不仅关注投资回报,更关注现金形式的投资回报。霍夫曼曾经得意地说:“最后经理们都被迫成为精明的内部投资者。”因为秘诀在于“简化了EVA要义”,譬如“资金成本”和“自由现金流量”,使得它们对经理们而言更为直观和简单。

  无论是宝洁还是孟山都,优秀的CFO都在探索最适宜于本企业的业绩考核体系和业绩考核指标,而不是整天为了应付会计准则、为会计数字的形式而非实质殚精竭虑。如果只关注那些常规的财务数据,可能你并没有把握住最符合本公司实质的关键问题。过去十年中诸如自由现金流(FCF)、股东总体回报(TSR),或经济增加值(EVA)这些创新业绩考评指标的广泛应用,反映了CFO们在考评方面的不懈努力。他们驱动这些指标在公司内部成为体系和流程,成为全公司上下的共识,并用这些指标考核员工。

   

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2020-04-28T23:51:41+08:002020-04-28 23:51:41|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |