【销售管理制度】 森鹰的“绿色变法”-翼发云

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【销售管理制度】 森鹰的“绿色变法”-翼发云

来源:销售管理制度

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  森鹰是中国第一批将现代木窗技术引入中国的企业,目前占据了中国木窗市场25% 的份额。但就在六七年前,这家企业却濒临崩溃。他们死而复活的过程,伴随着痛苦的改革。森鹰董事长边书平是这场起死回生的始作俑者,他实行的是“绿色变法”。

  放弃主业,聚焦次业

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  2006 年,边书平在一次企业内部培训课前的发言中急得当场落泪。他认为企业已经到了濒临崩溃的境地,但当时的总经理和员工并没有感受到这种危机感。之前,边书平离开森鹰三年去做其他生意,把企业交给职业经理人管理。彼时的森鹰每年有两亿多元的销售额,但产品毛利大大降低,大量应收账款在外,员工工资基本靠集团总部拨款才能发放,账面上不但没钱还欠总部几千万元。

  2006 年10 月27 日,边书平请总经理离开,自己重新回归森鹰,开始了一场“平息内乱”的改革。过了一年,森鹰收回了1 亿多元应收账。但在边书平的高压改革下,原先的管理团队不断流失。边书平说,当时每个离职者都带走几十人,2008 年4 月就有两百多人离职,之前员工总数不过六百多人。大量人员流失导致外界认为森鹰要完了,但边书平自己倒觉不得危机了,因为企业经营并没什么困难,账面上1 亿多元现金也让人不慌,“到2008 年年末,我们又装修又修路,投入几千万购买新设备”。

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  2009 年,边书平干出了使命感,他开始聚焦精力,“清扫外围”,把木窗之外的其他生意逐步出售,其中一些业务很赚钱,虽然可惜但也没觉得难以割舍。然而,另一项森鹰内部的聚焦却让他有点痛苦。

  森鹰的木窗产品包括两大技术系统,一为意式的木包铝窗,另一个是德式的铝包木窗。相较于同行的四五个技术系统,森鹰算得上专注了。但在2011 年初,边书平提出放弃木包铝窗。2001 年,森鹰首先将木包铝窗引入中国,到2010 年其产量已经做到了全国第一,销售额2 亿,占企业总销售的50% 以上。

  砍掉主力业务,留下次主力业务,边书平此举让人看不懂,全国70 多个服务商(即经销商)都飞到哈尔滨找他谈判,因为服务商三分之二的零售量来自木包铝窗;森鹰的销售部除了销售经理,其他员工也都反对,因为大家的奖金会受到很大影响。2011 年是森鹰进入上市辅导期的第一年,参与的券商、会计事务所等也都不理解,“为什么有钱不赚?”而且这样可能会导致财务报表比较难看,最终影响上市。

边书平进行的“绿色变法”,让森鹰获得了可持续发展的生命力。

  “放弃的主要原因就是能耗太大,与森鹰的使命不符合;如果要把这个铝窗产品做成低能耗,投入又太大,产品售价也远远高于木窗。” 边书平从能耗和性价比上考虑了可持续发展问题。2010 年森鹰重新为自己定下一个终极使命,即“极限降耗、极美生活”,但意大利式的木包铝窗实为铝窗,而从铝矿土到铝窗型材的过程能耗是木窗型材的20 倍。边书平坦白地说:“当时我们既生产真木窗,也生产假木窗;既是君子,也是伪君子。”

  在对管理团队的说服上,他说:“我们是做两项中国第一,还是做一项世界第一?是拿全运会金牌还是奥运金牌?”让他欣慰的是,管理团队对放弃的举动非常理解,“大家都感到了业务太分散反而都做不好,都能看到聚焦带来的益处”;并且,从数据上看,铝包木窗的利润率要高于木包铝窗。对于服务商,边书平写了一封阐明想法的公开信,免费邀请他们到哈尔滨培训,反复说明木包铝窗的危害、企业聚焦的原因;并且在过渡期,放大对服务商的优惠政策。对于收入受到影响的员工,边书平上调其基本工资。

  2011 年7月,森鹰开始拒绝木包铝窗的订单,边书平做好了最坏的打算,每日看着账面上下降的利润,确实挺痛苦。但痛苦只持续了几个月,2011 年森鹰的销售额反而增加了50% ,铝包木窗的销量从2010 年9 万平方米猛增至2011 年近20 万平方米。原先流失的一些服务商,也都重新回头。

  “今年我们又进一步聚焦,将德式铝包木窗作为核心品类,其他的美式、西班牙式、澳大利亚式等铝包木窗也都不做了。”边书平预计到明年,森鹰的铝包木窗销量能达到40 万平米,产值7 个亿。

  “在实现这个使命的过程中,我们的收获其实非常大。”边书平说,“在运营上,我们变得更轻松了,更加能够研究具体问题,能关注到每一个细节。所有人,把所有的精力汇聚到一点,大家的心反而更加宁静,更加清澈了,就是想怎么做得精益求精,成本怎么降下来,质量怎么保证。就像激光,虽然只有几瓦的能量,却能穿透钻石。”而且,从2001 年开始森鹰就在实施员工持股制度。“现在铝包木窗就是大家的命,做不好就垮了。”

  更重要的,在边书平看来,是森鹰的品牌被聚焦了,“原来什么都做,那森鹰是什么?聚焦之后,客户反而对我们的认识更加清晰,森鹰就是节能窗,就是铝包木窗的创始者和领导者。客户认为我们就是专家,更加专业,也更愿意买我们的产品,即使我们的价格比同行贵20% 以上。”

  让销售成为整个产销链条的启动者

  2011 年森鹰顺利转型,实际上也得益于边书平在2007 年、2008 年大刀阔fu的改革。通常企业都设有分管营销副总经理、生产副总经理、行政副总经理等,但现在边书平手下只有两位副总经理,一位管政府关系和投资者关系,只有两位部下;另一位则统管生产和销售,还兼销售部经理。边书平说这样设置的目的,就是“用计划,把销售和生产紧紧扣在一个团队上”。

   

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2020-04-27T23:55:31+08:002020-04-27 23:55:31|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |