【销售管理制度】 创始人退位-翼发云

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【销售管理制度】 创始人退位-翼发云

来源:销售管理制度

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  2012年8月25日,美的集团发布公告,集团创始人何享健卸任美的集团董事长,接班人,则是此前担任美的电器董事长的方洪波。而在今年年初,广东志高空调创始人李兴浩宣布卸任公司董事长,由清华博士郑祖义接棒。

  
互动话题:创始人退位后继续参与管理?

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  种种迹象表明,第一代企业家正在淡出历史舞台,相较之雅虎创始人杨致远的黯然离开,何享健和李兴浩的退位显得从容而主动;与娃哈哈宗庆后这样传位于子女不同,两人此次选择了职业经理人接班。尤其是美的,如此千亿级航母的掌舵者,主动将“大位”传于“外人”,这样的行为着实令人深思,因此我们也将着重围绕何享健,对创始人退位这一话题进行一番探讨。

  传贤的智慧

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  当岁月的车轮驶入21世纪的第二个十年,那些于上世纪八九十年代创业,并成就一番事业的企业家们开始逐渐意识到,作为企业创始人的自己已经不再年轻,而退位交班,正在成为他们亟待解决的问题。

  退位这个问题,其核心就是接班人的选择。到底选谁?中国文化传统中子承父业,传位于子的观念令不少企业家希望让自己的子女接班。对此,天正集团董事长高天乐曾经评论道:“是不是传给自己的子女,一要看他有没有能力,二要看他有没有意愿,两者缺一不可,否则既害了企业,也害了他自己。选接班人,最重要的是传贤,而不是传子”。

  事实上,此次何享健退位之所以引人关注,一个重点就是其接班人并不是他的儿子何剑锋,而是职业经理人方洪波。据资料显示,何剑锋从1994年就开始在外创业,初期曾与美的保持着紧密联系,但这些年已经完全自立门户,并拥有了自己的上市公司。反观方洪波,1992年加入美的,20年间,从最初的内刊编辑、公关科科长、市场部经理,到之后主管空调事业部,乃至成为美的电器董事长。很显然,方是一个在美的成长起来的经理人,他对于美的的经营管理情况、企业未来的发展方向,有着超出常人的认识与把握。何享健在自己儿子并非等闲之辈的情况下,依然选择将企业交给职业经理人,一方面体现了他对美的内部以方洪波为代表这批职业经理人的高度信任;另一方面也说明,方洪波的确有着过硬的能力,令何享健相信他是一个可托付之人。

  退位宜早作准备

  此次何享健退位,尽管外界热议纷纷,但在集团内部,却显得十分平静。能够实现这样的平稳过渡,何享健在退位交棒问题上的未雨绸缪是一个重要原因。

  与许多成功的民营企业一样,创始人何享健的个人能力是造就美的今日成就的一大因素,在某种程度上,这是一个何享健的美的。然而凡事皆有两面性,对创始人的过分依赖而忽略了未来的接班问题也成为了许多企业走向衰弱的原因。而何享健在这个问题上显然比许多企业家都要看得远,他在60岁时就曾经表示:“我的理想是通过美的的机制、制度、文化,谁有能力谁上,不一定做家族企业。这是我的方向、目标,能不能实现,还要看我的努力”。

  很显然,至少在十年前,何享健就已经开始为今天的退位做准备了。从2001年开始,美的在治理结构、授权与激励体系,以及职业经理人团队等方面都花了很多工夫。从劝退能力不足的家族成员、在公司内部推行事业部制、启用包括方洪波在内的一大批非顺德藉人才,到积极完善企业经营管理制度、引入外部战略投资者、谋求集团的整体上市。这一切都为今年交接班的平稳实现奠定了基础。

  在这十多年中,何享健以各个事业部为平台,让职业经理人充分锻炼,通过对比,筛选人才,而方洪波正是在这之中脱颖而出的。何享健最终“传位”于方洪波,是全方位考察之下做出的决定,而这样的全方位考察,如果没有足够的时间,是很难做到的。而对于方洪波而言,他在这段时间中的优异表现,也为其在集团中积累了足够的威信与权威,有助于在接掌大位之后继续开展工作。

  另一方面,长期的准备也让何享健得以主动而从容的选择其“退位”的时机,目前的美的正处于快速健康发展阶段,内外部环境都相对稳定。此时完成创始人退位这一重大变化,能够将潜在的风险降到最低,避免了一些企业于危局之中创始人被迫退位、接班人难以为继的悲剧。

  人退,心也要退

  何享健在告别会上说道:“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务,也不再出席公司会议。”对此,外界猜测纷纷,是真的退位,还是藏在方洪波身后垂帘听政?外界的这些猜测,本身或许说明了一个问题:有相当一部分企业,创始人所谓的退位,退得并不彻底,给企业带来了不少问题。

  这样的情况之所以常见,一个重要的因素就出在创始人这三个字上。如果只是经理人的新老交替,对于退下来的那一方,这只是对一段职业生涯的告别。而对如今正面临着退位问题的这一代民企创始人而言,则无疑是与自己一生事业的分别。将自己的孩子,交给了接班人,心中总是会有着许多不舍。接班人做得好也就罢了,如果接班人在经营企业的过程中出现了一些小问题,此时创始人应该怎么办?依旧安坐泰山,让接班人放手去做?这恐怕不是所有的创始人都能做到的。于是乎不少人便直接向接班人指手画脚、发号施令,这还不算最糟糕,有更甚者,越过接班人,向原来的老部下下达指令,弄得企业令出多门、内部混乱,最后不得不由创始人重出江湖收拾残局,而此时,企业已经大伤元气。

  因此,作为一个企业的创始人,在退位的问题上一定要慎重,如果选定了接班人,那么退位之后就应该让他放手去做。一手缔造了华立集团的汪力成在2010年兑现其在10多年前作出的“50岁退休”的诺言,辞去集团总裁与法人代表的职务,交由肖琪经接班。事实证明,华立集团的这次交接班是比较成功的,究其原因,汪力成成功实现了自我调整,做到了人退心也退,这无疑是非常关键的一点。而这也是何享健以及其他退位的民企创始人接下来所需要面临的挑战。

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2020-04-20T00:26:05+08:002020-04-20 00:26:05|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |