【销售管理制度】 日本厂商持续创新的奥秘-翼发云

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【销售管理制度】 日本厂商持续创新的奥秘-翼发云

来源:销售管理制度

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  回顾日本企业发展历程,我们会发现,很多老牌大型企业面对技术的变化与革新依然能够在主流行业掌握主动权。例如,在半导体、半导体露光装置、硬盘驱动器、光缆、汽车等行业,这些企业不但能够积极投资新技术,还能在投入新产品的同时迅速完成整条产业链的转移,他们是如何做到的呢?

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  按照传统理论,老牌企业很难进行颠覆性技术革新。因为这意味着要从既有事业中抽出大笔经费增加对新技术的投资,包括人才等都需要从旧技术上进行资源转移。这样,企业内部的资源流动,需要进行企业内部的结构调整。但老牌企业的决策不会像新企业那样快,内部组织的调整、人员的重组都不会那么灵活。因此,要想在新技术上做到先发制人十分不易。此外,老牌企业还面临着一种困境,就是“他们动得越快就意味着技术更替越快”。因为具有影响力的大企业对新技术进行投资,就会给市场发出“技术将要更替”的信息,从而使技术的更替比想象的还要快。特别是颠覆性的技术革新,若对将来的预测不够准确,很有可能造成新技术没有成功,反而影响到了既有事业的存亡。因此,老牌企业进行技术革新可以说是一种冒险。

  然而,在电子静像照相机市场,数码相机的出现称得上是颠覆性创新,而且率先推出数码相机的都是老牌照相机企业。数码相机比传统相机包含了更多的电子器械,在其发展过程中,参与竞争的主要有两支队伍:一支是以佳能、尼康、富士胶卷、奥林巴斯光学工业等企业为代表的老牌相机厂商;另一支则是以索尼、松下、三洋电机等家电、电子器械厂家为代表的新兴厂商。竞争的结果是,不管是数码相机还是高性能相机市场,占主流的依然是老牌企业。

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  事实上,照相机的电子化对传统相机厂商造成了很大的冲击,并且在制造工艺上也有大幅调整。加之,数码相机问世初期画质不如传统胶卷,能否替代主流技术还是个未知数。传统相机厂商没有足够理由进行技术革新。即便如此,日本传统照相机、胶卷厂商还是对此项技术进行了巨额投资。而且,整个产业链也几乎同时发生了全面转移。回望这段历程,此次转型的成功与日本的资本市场、封闭式的产业链结构以及人才市场等体系是分不开的。

  首先,日本的资本市场缺乏流动性,股东对股票的持有具有“长期安定”的特点,整个资本市场更加关注企业的长期收益,这就为企业的技术革新提供了稳定的资金支持。

  国际比较研究发现,美国资本主义与日本资本主义不同,美国以“资本”为中心,企业首先是资本家、股东所有,追求的是“股东利益最大化”,利润率以及股票价格是评判经营者业绩的标准。而在日本则不同,日本企业的股东大多是银行或企业集团,个人股东比较少,因此股东对经营者的压力很小,他们认为企业是员工所有,总经理与员工工资的差距也不像欧美有那样大的悬殊。

  造成这种现象的原因是因为战后日本的金融体系采用以大藏省(之后被改制为财务省和金融厅)为主导、以主力银行制为支柱的“间接金融方式”。在这个体系之下企业集团之间“交叉控股”。“间接金融”与股东直接投资的“直接金融”不同,银行会将大众的一般储蓄贷款给企业,因此银行是企业的监控人。大众的资金一般无法直接投入到企业,因此股票市场缺乏流动性。除非企业的财务状况很差,否则银行不会干涉企业的战略决策及业务决策。这样经营者可以在长期的视野下决策,包括对新技术的投资以及对员工的福利的改善等等。由于短期利益压力比较小,这在很大程度上也容忍了一些看上去不够合理的技术研发与投资,同时也提高了既有企业应对新技术革新的可能性。

  其次,日本的产业链结构相对来说比较“封闭”,处于产业链上的上游企业与下游企业保持着长期相互信任的紧密联系,正是这种关系推动了日本大企业在整个产业链上的技术革新。

  事实上,美国的产业链结构与日本的产业链结构有很大的不同。在美国的产业链中,上下游之间的交易一般是“市场交易”,是通过招标来实现开放式交易。而在日本,产业链之间一般通过“系列(keiretus)交易”来实现,它是以信赖为基础的封闭式交易方式,上下游之间的关系以相互信赖为基础,以共存共荣为目的,是种长期持续交易。在这种交易体制下,企业间从资金、研发、生产到人员交流等各方面都有着千丝万缕的联系,协作非常紧密。因此,日本企业之间的竞争关系,不仅仅是企业与企业之间的竞争,而是整个产业中链条对链条的竞争。

  以日本汽车产业为例,零部件公司积极配合整车汽车公司的新车研发。他们通常会派研发人员常驻整车汽车公司,与整车汽车公司的研发人员共同开发。对于零部件公司来说,既能及时把握汽车的研发方向,提高自身的研发技术,又能保障新车批量生产时,拿到生产零部件的订单。从双方的定价来看,整车汽车公司不会恶意压低产品的单价,它对零部件公司的经营状况以及制造成本等信息都非常清楚,整车公司会在此前提下定价。为了保障双方的共同发展,定价都会给零部件公司留出一定的利润,使其能够进行再投资、再生产。如此上下游企业之间的协作关系一方面可以缩短研发时间,另一方面可以提高研发效率。当整车汽车需要将新技术投入生产时,零部件公司会紧密配合,同时很快地完成整个产业链的转移。因此像日本这样以固定交易体系为中心的国家,企业提前对新技术进行投资的倾向比较大。而整个产业链之间的密切协作关系在很大程度上也推动了产品的技术更新。

  最后,日本人才流动性较小,也是促使日本老牌企业迅速进行技术革新的一个重要因素。由于流动性小,企业愿意花费更多的投资培养技术人才,技术人才也愿意从事新技术的研究工作、开展新事业。

  我们知道,日本企业经营的三大特点是,“年功序列制”、“长期雇佣制”与“企业别工会”(日语表达方式,“别”是“按照??划分”的意思)。 由于是长期雇佣,所以日本人才流动性小,也就促使日本企业特别注重企业内部的人才培训。刚进入日本企业时,通常要进行三个月培训,从最基本的礼仪到企业文化的灌输,到处理问题时的态度等等。为此,日本企业还制定了一套详细的企业内部人才晋升机制。还有轮岗制度,员工不能只待在一个岗位,而是一两年后换岗。这种制度一方面可以使员工多方面地了解公司内部情况,从而更好地为顾客服务。另一方面处于不同岗位的员工可以进行换位思考,同时增进部门与部门之间的交流等。

  人才流动性小如何会影响到技术革新呢?首先,人才流动性比较大时,如果企业内部不同意投资新技术,技术人员可以离开企业或跳槽,或者将新技术作为自己的新事业来做。事实上,美国产业的新老更替几乎都是由单干的技术人员开设新公司实现。相反,如果企业外部的劳动市场不够发达,也就是说人才流动性小,导致跳槽或离职单干的行为的减少。这样,技术人员就会千方百计在公司内部开展新事业,使对新技术的投资更加合理化。其结果是,即使面对根本性的技术革新,既有企业也能尽早尽快地做出反应。

  综上所述,注重长期利益的资本市场为企业技术研发提供了资金便利,封闭式产业链推动了整个产业链的快速转型,低流失的技术人才为企业技术革新提供了原动力。以上三方面因素共同作用,成就了日本企业的技术革新。

  (本文摘编自日本一桥大学创新研究中心编《创新管理入门》,编译者系长江商学院案例研究员。)

  本文经长江商学院许可。

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2020-04-03T01:31:36+08:002020-04-03 01:31:36|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |