【销售管理制度】 金融危机迫使外贸企业转型-翼发云

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【销售管理制度】 金融危机迫使外贸企业转型-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  

  目前,世界经济依然不见复苏迹象:美国现已正式陷入自2007年12月开始的衰退,日本和欧洲也未能幸免,大多数新兴市场也在放缓。HIS.GLOBAL INSIGHT预计2009年全球经济增长在0%—0.5%之间,远远低于2008年的2.7%。

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  在这种经济环境下,中国的外贸企业之前订单模式增长已无法继续维持,急需变革。但这注定是一条布满荆棘的路,同时,这也是一个适者生存的淘汰赛,生存下来的才是强者。

  我国大部分外贸企业存在于长三角与珠三角地区,凭借订单式外贸加工模式,凭借着廉价的劳动力成本,在改革开放初期,这些外贸企业迅速拉动了地区经济,也让许多老板积累下了财富。但是,这种模式受制于外国品牌,也容易让外贸企业养成对订单过于依赖的惰性。正因如此,在金融危机到来时,依赖带来了惨痛的教训,长三角、珠三角地区,外贸企业哀鸿遍野,几个月的时间便一片萧条。

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  此时此景,只有转型才能生存下去……

  烈士断腕突围

  3月17日,唐女士代表厂家去参加东莞厚街家具展的经历让她印象深刻。

  在家具行业中,家具展通常是制造商作为发掘代理商、快速打开市场渠道的平台。家具行业最有代表性的产品是卧室中床、床头柜、衣柜等“五件套”,它的价格可以衡量一个制造商的产品线整体水平。

  今年的展销会上,洋臣木业(家具)集团竟然把他们“五件套”产品降价到3000多元,低于平均价格的7000元一半左右。这种赔本发展代理商的决心和态度成为参展商聊天的主要话题。

  原来,上个世纪80年代末成立的这家公司,是专业从事家具外销配套服务的制造商和供应商,之前主要是靠外销赚钱,已经发展成有5家分厂的家具制造集团。但是2008年的金融危机给他们造成重创,老板就下定决心转型做内销,2008年9月推出两个自己的家具品牌,但还面临国内销售渠道的问题。其他做内销的家具企业的渠道主要靠建立直营店和培养代理商解决,而在短期内大范围建立直营店又需要投入巨大成本和管理精力不现实,所以,洋臣木业把赌注压在了通过展会赔本销售又培养代理商的路子上,这是他们坚决转型进军国内市场的表现。

  如此的降价背后必定要有强大的资金支持,据业内人士粗略估计,低于正常价格一半,洋臣的赔本销售至少要付出2000万—3000万元的成本。但是,这一届展会下来,洋臣却也爆发性地发展了200多家代理商。而正常的状态下,一个展销会下来,一般只能够新联系到50到60家代理商。

  但在这种投入中,有的能走出来,有的企业却无法适应而出局,企业老总甚至干脆跑掉,转行投入其他生意。在东莞厚街镇,某些原来繁荣的布满工厂的村庄,现在人去楼空,有些街道上挂满了一排排的厂房出租的广告横幅,萧条随处可见。深圳机场附近一家做磨具的工厂,之前一直是外销,老总身家曾一度过亿,3年前开始谋求转型开拓内销市场,但是一路坎坷,2008年碰上金融危机更是让这家企业濒临破产,目前企业还在勉强维持。

  目前,在珠三角和长三角,如此极具勇气和壮烈精神的故事每天都在上演着,这是外贸企业家们在金融危机倒逼下的拼搏。但是,从另一个角度说,早料到有今日的惨烈,为什么外贸企业不早日走上转型之路未雨绸缪呢?

  转型路上的荆棘

  的确,在全世界都看好中国市场潜力的时候,外贸企业的老总们不可能看不到市场热度逐步由国外转向国内的大势,但阻碍他们的,一方面是转型路上的荆棘,对国内市场的不了解,但另一方面,也是由于自身过于依赖外贸简单模式的惯性。

  东莞尚景服装有限公司1986年靠接外贸订单起家,总经理邓晓玲在生意中,感觉到外单不是长久之计,生存能力是被订单决定的,订单旺季的时候很赚钱,可淡季的时候却容易陷入危机,于是邓晓玲早早走上了内贸的转型之路。

  但转型并不是有勤奋和事业心就可以的,而是非常现实的事情,需要强大的资金后盾。因为转型就意味着投入。

  与外贸相比,内贸面临的情况更复杂。

  对企业来说,做外贸只需要两个部门就够:市场部、财务部;而内贸则至少要有开发、行政、财务、市场、客服5个部门。厂家对外贸生产的工作流程是,从外商手里拿到订单,之后就派专门人员跟单,组织生产,按时交货即可。商品技术设计方面,由外商提供;产品质量方面,根据国际贸及规则,各个国家有商品检查制度,外商也会组织专门人负责验货和审核质量;资金方面,外商会提前打入预付款,其他资金存入指定银行,换取信用证,只要货到岸,制造厂家就可以凭信用证兑换资金;保险方面,有专业的保险公司;订单量方面,国际贸易一般比较大,这也使制造工厂养成一个最低起订量的习惯,发货也习惯大批量的整货柜的运作。

  做外贸比较简单,而且风险都在外商一边,配套的服务保险行业也很成熟,利润也大,所以,大部分工厂都喜欢选择做外贸。

  而内贸上,首先厂家需要有自己的商标和品牌,需要去专利局申请,还需要投入研发搞产品设计,把握市场。之后,厂家需要自己投入成本生产,拿着生产出的产品去市场上推销,完全靠自己去市场上拼搏,客户服务以及直营店的店面装修、广告等投入也非常巨大;生产出的产品也未必能立刻变现成资本,因为会有市场销量、违约等很多风险因素,也很少有保险业的支持,也需要厂家专门留出库存的成本;订单也是散乱的零售。另外,在国内市场,有很多潜规则,比如进入零售商店面销售要有进场费,占进货额的5%左右;有账期,要求厂家先垫付成本生产交货,货到若干天之后付款,有时甚至退货。风险差不多都集中在制造厂家这边。这些所有的都化为产品的成本。

  相比起来,内贸的风险和投入都远远大于外贸,但往往更赚钱的是外贸。东莞市永信家具制造有限公司,内销部门则设立销售部、客服部、市场部,总人数达到20人左右,而外贸部仅常设两名跟单员,人员比例是10:1,而两边对公司利润贡献的比率却为4:1。

  因此,尚景服装的邓晓玲在转型路上,的确历经磨难,当然,也是出于她对服装业的事业心以及背后强大的资金支持。邓晓玲的爱人同样也是一个非常成功的商人,邓晓玲本身也具备广泛的社会人脉。

  在1991年,邓晓玲开始推出她第一个服装品牌,当时还是内外贸同时做,把外贸赚的钱补贴到内销中去。当时的市场上基本没有同行往内销转的,只有邓晓玲一个人敢于大把大把地往市场上撒钱,刚开始都是免费往外推货,之后,才慢慢有中间商上门拿货付款。而且中国南北市场的气温差异大,有季节差异,所以邓晓玲需要很大的勇气来投入资金,提前生产产品赌市场走向,这种库存等待的时间是非常煎熬的。刚开始前期的投入就达到几百万元。

  1997年的时候,进一步打开渠道,邓晓玲开始进一步投入资金在全国设立办事处。一个办事处的成本至少要40万—50万元,包括办公室以及仓库租金、人员促销成本等。20年以来,网络逐渐积累下来。

  转型路上,国内市场信用的混乱也让邓晓玲饱受折磨。转型初期,由于没有品牌,都是邓晓玲主动出去找别人推自己的产品,往往是合同签了、货发过去,可对方就是赖账,甚至出现很多三角债,某些债务甚至法院的判决都已经下达了,可还是无法执行追讨回来。这部分损失使邓晓玲累计损失达千万元以上。后来品牌做大了,都是商家找邓晓玲取货,转变了被动的地位,客户慢慢稳定,这才让风险和损失降了下来。

  品牌宣传上也是笔巨大的开销。邓晓玲2000年之后开始找一些明星为品牌代言,加上其他的广告费用,还投入达到近千万元。同时,也开始注意渠道的升级,把办事处的模式转变为了代理商的模式。而从转型之初到现在,邓晓玲付出的代价已经达到1亿元。

  前几年,一起创业的朋友们都在热衷做外贸代工,也赚了很多的钱,但没有邓晓玲辛苦,很多人都已经重新兴建了更大的厂房,更宽敞气派的办公室。

  但金融危机一来,就看出了区别,今年的东莞,内销的企业订单明显多了,而外销的生意越来越差。邓晓玲2009年的订单比2008年翻了两番,而2007年与2008年基本持平。邓晓玲认为,金融危机使许多没有实力的企业倒掉,反倒使有实力的凸显了出来,因此给他们带来了爆发增长。

  邓晓玲2009年新增了一个品牌,现总共达到3个品牌。营业额则比之前做外单的时候至少提高了10倍。内外单的利润率差不多,只不过内单的周转率快,一件一件走,不像外单按货柜出的。如今邓晓玲也开始升级通过互联网销售。

   

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2020-02-13T04:43:41+08:002020-02-13 04:43:41|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |