【销售管理制度】 七维提高组织智商-翼发云

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【销售管理制度】 七维提高组织智商-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

    福特汽车公司发展史中永远无法抹去“没有不开心的车主”事件这一页!在20世纪80年代初期,该公司的高级市场营销人员希望通过构思一句活泼可爱的广告词,使潜在的汽车购买者能够了解该公司的产品是多么卓越。在庞大媒体预算的支持下,福特公司大张旗鼓地在全国电视台发动了一场周末广告闪电战。在橄榄球比赛、晚间新闻节目、以及娱乐报道的间隙,该公司的广告宣称,一旦拥有福特汽车,世间将“没有不开心的车主”。


    令人遗憾的是,福特公司并没有向遍布全美的几千家经销商提及这项广告活动。广告词的本意是“如果你对自身拥有的福特产品感到不满意,我们将为你排忧解难”,也就是说如果你认为自己购买的福特汽车差强人意,那么你可以回到经销商那里,得到一个满意的解决方案。结果到了周一,所有经销商的场所都挤满了“不开心的车主”,纷纷要求给予公司所承诺的满意答复。经销商由于事先毫不知情,只得仓促上阵,疲于应对这一艰难挑战,而车主仍然怨声载道,福特公司在市场上的名声也大受损害。


    是什么酿成了这样的大错?那些聪明无比、极具创意和有备而来的专家为什么无法精诚合作去实现美好的目标?为什么一些组织总是重复犯下同样的错误?


    企业也许荟萃了许多才高八斗之人,但如果不能充分发挥企业的集体智慧或者组织智商,那么企业将沦为无能!


    组织智商(organizational intelligence)是组织充分调动其所有智慧的能力,它主要聚焦于那些有助于实现组织使命的智慧。组织智商由7个关键维度组成:战略愿景、共同使命、渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效压力。


SAS:战略愿景实现逆转


    每个企业都需要战略愿景——它是一种组织原则,它界定了企业努力实现的某种命运,它也是一种创建、发展和表达企业目的的能力。企业领导人必须问答如下问题:我们是谁?我们存在的目的是什么?我们赖以生存的首要价值主张(value proposition)是什么?这个世界为什么接纳我们并对我们的所做给予奖励?我们是否拥有一个正式且严格的流程对环境进行扫描?


    没有目的感和方向感的组织将不可能调动其它6个维度的组织智能。战略愿景这一维度假设组织领导者能够对某一成功的理念进行清晰的描述,并能在必要的时候对这一理念进行修正。


    以斯堪的纳维亚航空公司(SAS,Scandinavian Airline System)为例,它在20世纪80年代初期成为了航空业的宠儿。1980年,极具领袖魅力的瑞典人简·卡尔松(Jan Carlzon)出任SAS的首席执行官,在他的率领之下,SAS实现了惊天大逆转!在此之前该公司的航空业务从来没有实现过盈利,其利润主要来自于公司在飞行器市场上所扮演的经纪人和交易商的角色。在卡尔松的领导下,SAS公司在管理日常优质服务中所发生的许多“真实时刻”(moments of truth)的基础上,创建了超值的客户体验。1981年,卡尔松就成功地使该公司走出亏损800万美元的泥潭,取得了销售收入20亿美元、净利润7,100万美元的好成绩。而与此同时,欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。


    卡尔松的魔法,除了“SAS”体验之外,“服务管理”这一理念开始浮出水面——真可谓“无心插柳柳成荫”,SAS的战略愿景正是建立在这一理念的基础之上。


    在差不多10年的时间里,SAS公司一直在稳健前行。随着世界经济的复苏,该公司愈加兴隆。SAS公司巩固了对欧洲和横跨大西洋飞行旅游市场的控制权,营业收入和利润稳步增长。该公司在欧洲和北美广结营销合作伙伴,似乎致力于成为飞行旅游市场的世界领导者。SAS公司是一家实力强大、并广受人们尊重的公司。在经济景气期间,它获取自己应有的利润份额。该公司也积极参与各种形式的营销联盟,从而使自己成为一个名副其实的世界级航空公司。


迪斯尼:协力推动共同使命


    如果企业的所有员工或者大部分员工都明白企业的使命,都有一种共同使命感,并且都理解自己在企业成功中所扮演的角色,那么他们将会齐心协力去实现企业的愿景目标。这种“同舟共济”的感觉能够创造出一种强大的集体感。


    相反,如果缺乏企业愿景或者共享的成功理念,那么企业员工不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感,企业文化的基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。


    迪斯尼世界(Disney World)成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到员工行为的点点滴滴中。例如,在迪斯尼世界游玩的某位游客向演员询问在哪里可以买到冰淇淋。虽然这位演员正在帮助其他演员将一辆庞大的彩车移到储藏库,但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能亲自陪同这位游客到售货亭,这位演员拿出对讲机呼叫站在售货亭的同事:“有位游客正向你走来,他身穿蓝色体恤,他需要一杯冰淇淋。你能帮助他吗?”


    当这位游客到达售货亭时,站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生,这是您要的冰淇淋,”他微笑着说道。这位游客必然会露出惊讶的神色,但他肯定没有意识到自己已经成为了这一自发设计的服务体验的一个组成部分。


员工所采取的这类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位员工已经在企业提供给客户的价值主张上象征性地签下自己的名字,并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。


赖安航空器:难以飞跃变革天堑


    许多组织在他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执,从而使“变革”成为了“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。而对另外一些组织而言,变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战,代表着解决全新事务的机会。深处这些环境之中的人们将重塑商业模式的需求视为深受欢迎的、刺激性的挑战,视为学习全新成功方式的良机。对变革的渴望必须足够强劲,这样才能够有效地容纳下战略愿景所要求的种种变革。


    多年以来,赖安航空器公司(Ryan Aeronautical)在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到新产品的开发中。与研发类似的一切活动的成本都深受控制,预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。负责公司财务系统日常运作的会计人员也控制着公司针对各种合同所进行的投标报价。这些财务人员并没有采用当代常用的使用参量的成本预计法,而是详细进行预测,以确保公司在每个项目上盈利滚滚(编者注:赖安公司因在1927年制造出第一架飞越大西洋的飞机而名垂青史,20世纪90年代末被美国另一家军工企业Northrop Grumman收购)。


    因此,该公司日渐发现,无论就价格还是设计质量而言,自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其二、三十年的运作历程中,该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类别。


    管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker)经常对组织以及他们的领导者陶醉于固守已知的、熟悉的旧事物进行评论。他提倡“有计划地放弃”,也就是应当知道什么时候应该停止做那些已不再起作用的事情。他说:“你必须就你目前正在从事的每项重要活动扪心自问‘如果我们今天还没有开展某项活动,那么接下来重新启动它还会有意义吗?’如果没有意义,那么你就应该考虑放弃它。”


安捷伦:组织意愿超越期望


    “意愿”这一要素意味着愿意做出超出标准的投入。在一个只拥有很少意愿的企业中,员工通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充满意愿的企业中,员工愿意付出比领导人预期更多的努力,这是因为他们渴望成功,认为自身的成功和公司的成功须臾不能分离。他们都深信,无论经济景气与否,管理层都将与企业同舟共济。


    构建意愿是一件需要投入感情的事情。在充满紧迫决策、挫折和风险性判断的工作中,领导者必须投入相当的精力和时间同员工进行交谈。这就意味着在一种非常个人的、实际的层面上和员工进行交流——向他们解释企业的发展,对于员工的奋斗给予尊重和同情,给员工以希望,并寻求他们的帮助。


  

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2019-10-16T12:26:31+08:002019-10-16 12:26:31|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |