【销售管理制度】 员工不是成本是资产 -翼发云

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【销售管理制度】 员工不是成本是资产 -翼发云

来源:销售管理制度

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联邦快递中国区总经理钟国仪,同时也是联邦快递在中国的合资公司大田-联邦快递的总经理,谈起这个全球规模最大的速递运输公司在中国的发展,钟国仪很是兴奋和自豪:2000年他来到中国的时候,联邦快递在中国只有100多名员工,今天已有2700多名员工;那时联邦快递在中国只在几十个城市有业务,目前服务覆盖范围早已经超过了200个城市。现在,亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区,中国是其中的重要市场。

      
还有一个对比发生在钟国仪自己的身上:2000年他来到中国的时候,生长在香港的他还几乎不会讲普通话,一个有趣的情景是公司的管理人员都想和他练英语,而他想学普通话,因此大家和他讲英语,而他用磕磕巴巴的普通话回答。钟国仪说,和管理人员讲英语也没有什么,但是有一个问题:不能和一线员工交流。这是他不能容忍的。为了学普通话,钟国仪甚至把全家都搬到北京来,现在他已经可以用很流利的普通话和员工交流了。

      
钟国仪喜欢说一句话:打动员工的心。说这句话的时候他语速总是变得很慢,同时把手放在自己的胸口。同时他喜欢强调”经营哲学”:公司对待员工的看似简单的基本理念却衍生出一整套独特的方法,而这些方法反过来又对公司的经营产生着非常巨大的影响。比如,员工是公司的资产还是成本?对于这个问题,不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本,那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产,投资就可以升值。这种投资是多方面的,不仅体现在薪水和福利上,还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等,这些”投资”组合起来才能”打动员工的心”。


沟通了解员工需求


听说联邦快递有一个独特的P-S-P的经营理念?

      
是的,这是公司创始人也是现任联邦快递集团总裁施伟德(Fred Smith )拟订的公司口号,自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。P-S-P即员工(People)、服务(Service)、利润(Profit),它的内涵是:如果我们关心我们的员工,他们就能为客户提供高品质的服务,而满意度高的客户能带给我们更多的业务,从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工,从而形成一个循环。这个良性循环的过程,创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。

      
公司正是在这样的经营理念的指导下,对员工进行管理,使他们热爱自己的工作,为客户提供优质的服务,做到”使命必达”。联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。

      
这套理念把员工定位为资产而不是成本,那么你们是如何投资的?

      
我认为要照顾到员工的需求,这个需求不仅是在薪水上面,而是要从更广泛的角度来看。员工到一个公司里来会考虑很多问题:这里是不是有一个环境可以发挥我的才能?薪水和福利是否有竞争力?我有没有受到公平的待遇?公司发展好了对我有什么好处?公司对我的要求是什么?我做的工作是不是受到认同?我们要满足员工的需求,提供给员工一个好的环境让他们很好的表现自己,最重要是通过不同的组合打动他们的心。在这些工作当中首先就是沟通。

      
我的大部分工作时间都是在沟通,不仅是和经理沟通,还要经常到现场去和一线员工沟通。首先要从高层领导开始创造一个很好的沟通气氛。我一开始到现场去,一线的员工见到我还是有一些敬畏的感觉。他们有些人叫我”钟总”,我说就叫我的名字好了,我也走上前去看他们的胸牌,说:”你叫什么名字,我也称呼你的名字。”这样慢慢大家之间就没有紧张的感觉了。

      
我们现在在国内服务网络扩张得很快,联邦快递是1984年开始在中国发展业务的,最早运用其它商业航班来提供出口快递服务,从1999年起与大田集团在北京成立合资企业-大田-联邦快递有限公司在中国开展业务。我们在一个城市筹备分公司的时候,我一定会先到那里去和所有的一线员工见面,和他们分享公司的远景,公司的文化。

      
我们有很多和员工见面的方法,比如”Skip Level”,我们会直接到运送站里去,在他的直接主管不在场的情况下和员工见面,我们还有”Town Hall Meeting”,这是联邦快递一年一度的员工联谊会,大家借此机会相聚一起,施展才艺的同时也能畅所欲言,高层管理人员都会到场,上一次有员工在表演魔术时候,还请我协助,这种活动增进了管理人员和员工之间的了解。

      
有员工提意见,你们会接受吗?

      
举一个例子:联邦快递是一个”安全至上”的公司,我们一线员工穿的皮鞋都是特制的,一开始每人只有一双鞋。后来我到现场的时候,有一个员工就给我提了一条意见:只有一双鞋不够用。我回来以后就立刻召集经理开会,在国外给每一个一线员工定制了一双鞋。这种鞋是很贵的,我们有一千多名一线员工,花费了几十万。但是我觉得很值得。

      
和一线员工的距离越短越好,如果我们把沟通做好,员工就可以把心里想的表达出来而不必害怕。很多公司遇到的问题是,员工没有办法把意见说出来,结果就是一层一层隐瞒,最后整个公司变成一个信息流通不畅的公司。员工提出了意见,我们听了,并且因为是合理而接受了,他也因为自己的意见给整个公司的一线员工带来好处而受到鼓舞。

      

我们还有一个很好的制度叫做SFA-S即调查(Survey),F是反馈(Feedback),A是行动(Action)。我们每年都会对全球的每一名员工做不记名调查,请员工对公司的各项情况打分,包括对自己的直接上级以及上级的上级。最后有一个总的分数,它可以显示公司的环境到底是怎样的。然后主管和员工会一级一级地坐下来,开会探讨在哪些方面存在不足还可以继续改进。

      
今年中国区的得分比去年又提高了两个百分点。根据调查的结果,今年我们会加重在”Social Club”方面的投入,这是一个平台,不仅让员工在工作之中有交往,还让他们可以在工作之外互相之间有交流的机会,不同部门的同事之间也可以互相增进了解。这就是我在前面说的要从一个更广泛的角度来理解员工的需求。这方面的活动当然要投资,但是我觉得值得,还是那句话,可以打动员工的心。

      
我们还有一个确保公平的管理机制叫做”保证公平待遇程序”(Guaranteed Fair Treatment Procedure):如果员工认为自己受到了不公平的待遇,他可以向上一级举报,如果员工对上一级的处理不满意,还可以向更上一级举报。在中国,由于文化的不同,这个程序也的确启动过,最后的结果处理得很好,达到了沟通的效果。


  

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2019-08-19T16:10:23+08:002019-08-19 16:10:23|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |