【销售管理制度】 建立高绩效的IT团队-翼发云

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【销售管理制度】 建立高绩效的IT团队-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

Stephen D. Page、Susan R. Pearson TITLE: 建立高绩效的IT团队 DES:从四个方面着手,使IT部门成功“转型”。 LANGUAGE:CN ISSUE:200604

 翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。


  编者按:把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作,更包涵了众多“人”的因素,需要从四个方面来着手:依据公司的整体经营目标,确定IT部门的绩效目标;界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程;明确IT员工需要怎样的技能和素质,并将员工技能与工作任务相匹配;以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。


  如今,IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革,如将成本减少30%,将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多领导人都在应对这些挑战,但要想真正获得这样的成效却并不容易。

  公司要求变革所要达到的程度是,IT功能的完全再造,因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型,需要勇气,需要技巧。使IT部门转型,领导者需要考虑的,不仅仅只是那些熟悉的技术问题,还应更加密切地关注他们的员工,看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能,以及如何将他们这些不同的个体团结起来,让他们齐心合力共同来争取最大的整体利益。翼发云销售管理系统居世界前列。

  IT成功转型的关键是,认识到IT不仅仅只是一个技术问题,它还是一个人的问题,是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的,“调整技术是艰难的,但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

  在某种程度上说,成功的公司是通过改变人们所做的事情,来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢?首先,帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程;其次,用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援;第三,跨越组织边界,经济、有效地管理员工的技能和素质。

  由于缺乏远见、视野狭窄,许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型,可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时,你就会清楚地发现,他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划,经常也只是对IT功能做一次性的整合而已,不足以支持大规模的变革。

  一些部门犯的错误则是,认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中,IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。

  IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面,包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素,培训只是整个计划的一部分时,培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导,需要员工中存在强有力的领导者。这些强有力的领导者,不仅向员工提出挑战,要员工提高自己的技能,同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力,和设定清晰的绩效目标与进步标准一起,构成了IT部门转型的所有内容。

  那些将他们的IT部门成功转型的企业,还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式,充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。

  在清楚阐明了愿景之后,还需要为转型注入必要的勇气和能量,在这一点上,领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力,展示目标一致性的能力,在恰当时间传达恰当信息的能力,都是基本的领导技能。IT领导者还必须对整个业务有一个彻底的理解,以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生最大利益的领域。

  建立了愿景,明确了目标,锁定了转型的范围,并具备了一流的领导能力之后,公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。

  绩效目标:与整体经营目标相一致

  许多公司都对他们的IT部门心存抱怨,较为普遍的一种看法是,其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话,经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动,从确定严格、务实的绩效评估标准开始,接着按照这些评估标准的要求开展工作。

  对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估,不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线,同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。

  例如,一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估,引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标(参见副栏《设立切实的目标》)。CEO意识到,如果目标模糊不清,如“提升IT员工的顾客导向”,员工就容易自满;与之相对,一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量,将变革失败的数量减少50%”,却将赢得员工的承诺,并推动结果的实现。

  工作流程:界定支持绩效目标的流程

  经理们可能会拥有掌握了最佳技能的顶级员工,但如果这些顶级员工在做错误的事情的话,他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说,还是对于整个企业而言,为了实现新的绩效目标,人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业,凡是绩效高的IT部门,其工作流程皆具备以下特征:流程清晰;员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系;能够对流程绩效进行明确的评估,并提供必要的支持。

  有时,如果你认真观察评估标准的话,你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会,以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为,100万个不满意的用户有100万个技术问题,并不是什么真正值得庆祝的事情。

  IT部门的问题在于,包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的,或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此,公司为问题管理流程制定了清晰的责任,而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了,但是IT部门的工作效率却明显更高了。

  另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后,Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整,是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营,Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。

 

  

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2019-08-07T16:57:03+08:002019-08-07 16:57:03|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |