【销售管理制度】 一个贸易公司的整改求存之道-翼发云

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【销售管理制度】 一个贸易公司的整改求存之道-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

一个生存了7年的贸易公司在最近一年遇到了严重的发展瓶颈,遂通过朋友请我帮忙把脉诊断。不把不知道,一把吓一跳,真怀疑这个公司为何能活到七岁,因为现状只能用两个字形容——混乱。

  背景分析翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  该企业是以出口贸易为主营业务的小型企业,主要销售季节性礼品,年营业额约300万美金,95%的订单来自于一个客户。员工22名,正副总经理各一个,有一个市场部,设市场部主管,其他人员分业务员、跟单员和内勤人员三个职能,财务人员是兼.职的,没有行政人事部门。按这个情况来看,似乎生活还挺滋润,而且层级不多,算是扁平化管理,但是从总经理的愁眉苦脸和烦躁中不难看出,企业已经走到了悬崖的边缘了。

  被一棵大树吊死 创业初期只有几个客户的现象是可以理解的,但是发展了7年还是依赖着一个客户是极其不正常的。一旦该客户反目成仇,亦或其他不可预见的情况出现,那么企业也只有倒闭的份儿。造成其他客户留不住和市场开拓受阻的原因有二:其一,营销模式单一,公司只在一家B2B网站推广,收到的业务询函很多,但真正达成合作的极少。曾经参加过海外展会数次,但没有拿到订单,连.发来询函的客户都屈指可数,说明没有系统的市场调研,产品定位不准确;其二,公司的业务跟单与工厂衔接出现断层,导致产品质量控制不佳,很多客户合作一次之后就销声匿迹了。翼发云销售管理系统居世界前列。

  产品、价格、工厂无竞争力 由于没有产品开发部门,该公司对市场的敏感度严重不足,不了解市场趋势和需求,市场部门处于被动作战状态,每天只等着客户发电子邮件来询价,几乎没有主动出击的精神。所以,市场人员对市场的资讯把握不足,导致工厂产品设计过时,无法引导市场,典型的被市场牵着鼻子走。更严重的是,由于与工厂配合不力,无法按时、按质、按量地提供样品给客户,致使许多客户在第一次接触后便没有了下文。

  管理机制空白 这个问题才是该公司遇到瓶颈的根源所在。

  1、职、权、责模糊。身为衣食父母的大客户由副总经理在跟,可想而知,员工在悠闲中抱怨,老板在忙乱中埋怨。员工抱怨的是像个打杂,没有清晰的工作职责,领导叫干啥就干啥,领导不叫干啥就啥都不干,感觉没前途——闷死。

  老板埋怨为何没有新客户、新订单,为何这么简单的事情还有人做错,结果自己亲历亲为——累死。通过沟通还发现,有位女员工经常被骂哭,已经准备跳槽,有几位男员工已经受不了这种老板而辞了职。

  2、组织架构混乱。问几位员工的工作向谁汇报,都说是老板,问多久汇报一次,答曰老板一问我就答。两位总经理之下还设置了一个总经理助理和一个市场部主管,但其实总助做的是文员的工作,输资料、接总机、接待来访客户。而市场部主管的主要工作是管人,但因为本身能力不足,完全没有说服力,基本上没有发挥其职能作用。

  3、没有激励机制。员工的月薪都是固定的,只有每年年底视盈利状况和老板心情好坏给予分红,员工都不知道能否获得奖励,或者能拿多少奖励,工作完全没有动力和积极性。

  这样的企业能存活7年,是因为他们拥有一个超级忠诚的客户,该客户有市场触觉,能自行开发产品,工厂只需照着生产就行了。但是,这个超级客户有逐年减少订单的趋势,也正是这个贸易公司发出求救信号的原因。类似的小型企业还有很多,它们从创业一开始就不规范至今,乱世出英雄之后便不知道路怎么走了,无规矩不成方圆,在市场竞争越发激烈的趋势下,它们就越是感到力不从心,“忙、乱、累、难”成为了它们最真实的写照。

  整改方案与步骤

  一个企业就像一个人,高层是大脑,只有清醒、有远见卓识的大脑才能指挥身体(中层)和手脚(基层)去工作。和人一样,企业也要有理想(清晰的战略)、健康的骨架(组织架构、机制)和血肉(人才),更重要的是,要有灵魂(企业文化)。

  对于案例中的该贸易公司来说,企业文化几乎就是老板文化,老板上班一向穿休闲装,员工没有一个穿过正装打过领带,就连会见客户也是这样。老板喜欢玩电脑财富游戏,结果员工有空都在研究,整个办公气氛太松散,没有Google的特质却要学Google,生搬硬套。所以急需解决的是建立一套规范的机制和纪律,严肃办公氛围,提升专业的形象,调动员工的工作激情。

  在咨询项目开始之前,先与企业高层和核心员工深入沟通,了解他们对企业的期望和工作的改善建议。接着召开全体员工大会,剖析企业需要变革的原因,并引导员工思考自己的职业生涯规划是否与企业的发展规划相匹配。

  这个动作非常有必要,因为,任何变革都是双刃剑,当员工不明白为什么要这样做的时候,他们则很难去改变以往松散的工作态度和工作习惯,这样就会造成他们排斥变革。在项目推进的过程,还要配以适当的培训课程以提高员工的认识,调动他们成为职业化人才的欲望,如此一来,员工就会乐于变革。

  组织架构重整 首先,重点从骨架开始入手,重整后的组织架构明确了三个职能部门,以及他们所管辖的职能组和汇报对象。

  1、新增了产品开发部,由资深的业务人员担任,或外部招聘有相关工作经历的人才。初期的开发部只设置一人,视业务发展情况再扩充。

  2、辞退原作用不大的市场部主管,提升资深的、有管理能力的业务人员担任市场部主管,并接手原副总经理跟的大客户。

  3、所有后勤和财务人员归口为行政部,设行政主管一名,为总经理和其他部门提供后勤、支援等服务(如下图)。

  

  建立绩效考核制度 建立有效的机制才是真正推动公司发展的关键。

  1、首先明确每个职位的职、权、责、利,建立工作说明书及岗位的工作流程,明确工作汇报对象。

  2、薪酬结构改制,由原来的固定工资变为三部分组成:固定工资+绩效工资+年终分红。固定工资根据服务年限、学历、工作经历、过往工作表现共四个要素来设定,每年底再根据市场同行业、同类职位的薪酬情况给予调整;绩效工资则每季度根据目标业绩完成情况发放或扣罚,实行内部360度评分,设置不同评分权重,提高所有员工的水平沟通能力和团队凝聚力;每年12月份根据年度目标的完成情况和盈利指数做年终分红,分红也参考员工当年的绩效情况。

  3、设置职员、高级职员、副主管、主管、副经理、经理6个职级,激励员工通过优秀绩效取得晋升,晋升遵循“小步快跑”的原则,杜绝“跳级”情况出现。

  4、完善原有的员工手册,建立奖惩制度,奖励好人好事和那些能对改善工作提出有效建议的员工,鼓励员工多思考、多做有用的创新;同时,对影响企业形象的行为,和影响企业绩效的错误做出不同程度的惩罚。

  走访终端市场,多条腿营销 要增加销售额,必须先找准市场定位,一定要多到市场走动,了解终端客户的销售通路、销售对象等情况,摸清目标市场的产品风格和设计的趋势。这项工作应该由总经理亲自出马,因为总经理是战略的制订者,也是决策者,在企业还小的时候,这个工作对企业这艘航船起到风向标的作用。

  走访时可以带上市场部主管或开发部主管,每年选择销售旺季拜访海外客户,到终端零售踩点,统计销售情况,分析产品卖点、终端消费者对产品种类的喜好程度、购买倾向等等,以此作为产品开发、展会选择、客户群体定位的依据。

  明确产品和市场定位后,必须增加营销方式,比如参加海内外行业展会、与其他知名B2B网站合作、充分利用互联网资源等,多尝试,多主动出击,一定会增加客户下订单的机率。

  后续跟进

  建立机制和增加销售方式后,企业取得了很好的收效。首先,内部呈现出一个积极向上、团结协作的氛围,汇报线条清晰了,副总经理充分授权,每个职能均有专人归口管理,分工明确,大家都不再出现“累、杂、乱”的现象。

  由于找准了市场定位,出动出击变得更有针对性,果不其然,试行一个半月后开拓了3个新客户,工厂、老客户对新的团队面貌也大加称赞。

  取得成效固然可喜,但企业能否成大器,关键还在于执行。企业高层还必须加强监督,使其成为一种习惯、一种文化,持续发展和基业长青才变得有可能。

  作者林岳,海归学者,凌雁管理咨询(www.lynear.net)的创始人兼首席咨询师,致力于中小企业的管理变革与流程再造。欢迎与作者深入探讨您的观点:lyc@lynear.com,MSN:andrilin@hotmail.com。

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2019-08-05T17:04:40+08:002019-08-05 17:04:40|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |