【销售管理制度】 HR必知:流动的是业务,不变的是人性-翼发云

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【销售管理制度】 HR必知:流动的是业务,不变的是人性-翼发云

来源:销售管理制度

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的crm软件固化了销售管理制度,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),CRM系统经授权转载。

阅读前先思考:翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  • HR该怎样建立自己最有效的组织?

  • HR为什么要懂商业运作法则?翼发云销售管理系统居世界前列。

  • 什么是企业发展的隐性曲线?

什么是乌卡时代?

VUCA即乌卡,指的是易变不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。

在这样的情况下,HR该怎样建立自己最有效率的组织?

我给大家一条路径。

当你在这个业态或物种里找不到答案的时候,其实你可以往上跳一跳,跳到上一个物种里,在那个物种里,你会比大家跑得更快。

在一个更先进的组织业态,也许你能找到答案。

2018年,我们提到人力资源是CEO的第一工程,我的目标是让老板在更多层面了解HR

2019年,希望HR在更多层面理解你的老板。一个好的HR,要懂业务,要比老板更懂业务。

在乌卡时代,好的HR能告诉老板未来的组织业态应该如何搭建。

HR要扮演一个重要的角色,要跟老板在同一起跑线上一起工作。

一、非连续性发展是常态

公司的发展曲线,我们称之为显性曲线。

什么是隐性曲线?

在业务快速增长的背后,人的那条发展曲线,是我们看不见的,这就是隐性曲线。

企业飞速发展是常态还是非常态?断裂是正常的还是非正常的?

在我国,民营企业平均寿命是5年,这是常态。活过10年的企业是基业长青,这是非常态。

未来,影响企业的两个观点是:递弱代偿与非连续性。

非连续性发展是常态

从上图各种生物的进化图中可以看出,生物的发展都是断裂的,并不是一脉相承的。

递弱代偿的意思是,越快的、越先进的组织业态,死亡率越高。

所以不要以为现在的互联网行业比传统企业更好,它灭亡的速度一定比传统企业快。AI的寿命肯定是最短的,这是规律。

企业快速发展和持续增长是不可能的,绝大多数的公司都在快速发展或者持续增长阶段死掉了。

要活着,必须找到让自己企业存在的不可替代性。

你的公司是靠什么发家的,这就是第一曲线。

如果30年过去了,你还是靠当初发家的业务支持,没有长出新的业务,就有点匪夷所思了。

从我们研究企业历年的报告中,我们得出了这样的结论:

现在千亿美元和万亿美元以上市值的公司至少生长出了四条曲线。

30年研究领先

以下是微软市值的发展历程:

微软曾经在1999年达到6000亿美元市值,但是在2003年、2004年,市值下跌到不足3000亿美元。

2014年,微软市值回升到8330亿美元。

回升的原因是什么?

它找到了第二条曲线和第三条曲线,做了云计算、人工智能等一系列业务。

中国在2000年到2010年进入互联网时代,互联网时代最早的代表企业是网易、搜狐、新浪这些门户网站,这个时候是互联网的1.0

为什么在2000年到2010年中国会出现互联网浪潮?

因为线下已经被传统企业垄断了。比如能源领域出现了中石化、中石油等这样的巨头。

2010年,进入到了移动互联网时代,PC端流量已经没有了,所以只能去做移动端。

你会发现几亿的PC端用户是一点点被挪到移动端的。现在,PC端到移动互联网移动的速率已经超过了95%以上。

平台的机会已经没有了,所以长出了垂直的流量巨头:

美团、头条、滴滴已经垄断了各个垂直领域的流量。

PC端的流量没有了,垂直端的流量没有了,移动端的流量也没有了,接下来往哪里打?

马云未来的战略是什么?全球数字化经济体。

这里有三个关键词

第一个关键词,全球。

全球什么意思?今天中国的很多东西都领先于全球,我们必须要复制出去。

比如支付宝模式,现在已经覆盖了200多个国家。如果你去美国,你会发现美国的互联网远没有中国发达,点个外卖都很不方便。

第二个关键词,数字化。

当支付宝覆盖了200多个国家,就实现了数字化结算,所有生意都基于数字。

第三个关键词,经济体。

什么叫经济体?打破壁垒,没有边界。只要有交易的地方,就叫经济体。

全球有五大经济体,未来10年阿里的战略,产业不会有壁垒,生意在线上和线下是没有任何区别的。

未来任何产业都是联动的,商品通过互联网平台集采,采购完毕,进入仓储、物流、运输,与此同时,支付回到云端,又变成了互联网。

在这个产业链中,每个产业的行业老大都会选择将线上线下进行无缝连接,完成产业交易的闭环。

马化腾未来的战略是什么?产业互联网。

什么叫产业互联网?就是把数字化赋能于所有的传统产业。

阿里在产业互联网方面已经做了十几年,现在提全球数字化经济体,大家可以体会下差别。

二、酵研院理论体系

想要知道一家公司的业务中心是什么,看他的组织架构就够了。

当一家公司调整了超过一半的组织架构,我们就知道公司处在转型期。它最高级的业务是什么,挑战是什么,看架构图都能一目了然。

任何组织如果到了组织转型的阶段,它都要面临三大挑战:

底层文化、人的知识结构、治理结构三个层面的转型。

每一个都是巨大的挑战。

在隐形曲线中,组织变革最难的是长出业务发展所需要的组织能力。

所有的大型互联网企业,都在构建它的壁垒。

腾讯购买永辉超市后铺设场景,将线上场景和线下场景融合,不断建立互联网壁垒。

阿里在三年前已经完成了所有金融牌照的购买。当阿里接入互联网保险场景,保险公司的客户就会流失,这就是互联网产业。

在未来3-5年,几乎每家公司都会面临这样的问题。大公司生存都岌岌可危,那小公司的命运又如何呢?

大公司掌握供应链、用户,小公司很难在夹缝中生存。

整个产业集群都在发生变化。

每当一个产业集群发生了变化,原来业态当中80%的小公司没有办法生存。因为他们需要的组织业态是更高级别的,必须不断研究,才能生存。

小公司要怎么生存?

做一个好公司。

  • 做正确的事情;

  • 建立公司内部强大的组织能力;

  • 管理好现金流,依然可以在小公司的细分领域当中活的很好。

这个时代大公司购买流量都不那么容易,何况小公司。未来十年会越来越难,所以HR越来越重要。

原来HR只要做好自己的事情,做好KPI,做好人事就可以了,至于生产、销售都依赖老板。

未来,HR要懂业务、懂销售,要理解公司的产业架构与商业运作法则,要进行业务增长迭代与组织迭代。

亚马逊生长曲线

从第一条曲线看,亚马逊最早做书店,与竞争对手巴诺传统书店PK

从第二条曲线看,亚马逊开始做超市,PK沃尔玛;

从第三条曲线看,亚马逊做了云计算。

亚马逊做超市,是围绕用户进行迭代,不断提升自己的格局、愿景和使命,驱动它的战略,而战略驱动了它的组织落地,保障亚马逊做好电商业务,并且始终以客户为中心。

这是亚马逊的核心战略,战略是从愿景和使命引发的。

亚马逊是如何保障战略在组织中落地的?

1)保持DAYONE状态

除了业务以外,就是DAYONE,你创办公司第一天的状态。

永远保持生存的状态,永远保持组织的活力,这是生存和创业的文化,是最重要的。

2)去除形式主义

把不能直接支持业务的部门全部砍掉,这是敏捷性的组织结构。

3)内部开放系统

亚马逊的云业务原来是个内部的操作系统,但是后来发现它的客户也需要这个系统,于是亚马逊就开放了这个系统,并且越做越大。

企业要快速增长需要两条曲线:一条是显性曲线,一条是隐性曲线。但是,在业务增长的同时,必须要建立组织曲线。

组织曲线包括三个部分:

  • 底层文化迭代

  • 人才知识迭代

  • 治理结构迭代

这三个迭代是每个公司必须要研究和探讨的。

方法论一:企业突破非连续性需要两块踏板

隐形曲线的三层变迁

隐性踏板是最难的,它包括:治理结构变迁、人才知识结构变迁、文化变迁。

制度容易学,但是人才知识结构变迁非常难。

运营的人做销售,HR要思考如何把新的能力赋予给他们。用各种培训也好,知识结构的辅导也好。

最难的是整个文化的变迁和迭代。

你会发现99%的组织变革是失败的,核心原因是组织是有惯性的。

如果你的老板不是组织变革的一把手,必死无疑。在变革的时候必然会有大批人成为变革的“牺牲品”。

阿里巴巴增长曲线

这是阿里发展的隐性曲线,从最开始的B2B,后来长出了淘宝、蚂蚁金服、阿里云,现在第五条曲线正在生长中。

在阿里所有的创新业务里,我个人最看好这四个业务:钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生。

这些曲线怎么来的?是由阿里的使命所驱动的。

阿里有一个使命是“天下没有难做的生意”。

最早做B2B,是因为东北的农民想把米卖到杭州,但是中间会隔五六层的中介,农民五毛钱卖出大米,杭州人五块钱买到大米。

马总要解决让天下没有难做的生意,“买方找卖方,轻松找对方”。

淘宝是怎么来的?

是为了解决客户的难题,把出口转内销。

淘宝最初的品类全都是义乌小商品,那些品类原来就是出口的。

支付宝是怎么来的?

是因为我们发现,有了一百万2B2C的用户之后,最大的困难是信用问题。

举个例子:

买卖钢铁,我担心给了你钱,你不给我钢材。

原来外贸公司解决这个问题,通过外贸信用担保证解决双方交易的信任问题。

马总讲,我们这么大一个品牌,能不能做一个工具解决上百万用户交易的痛点。

所以就做了支付宝。

你会发现,阿里的每个业务都是由它的使命驱动的,而不是战略。

老板都很关注业务,业务很容易分析出来,真正最难的是从来没有人研究它的隐性发展曲线。

20012005年,阿里用五年时间建立了整个文化体系,2004年出现了政委体系。

因为我们的业务拓展到全国的时候,需要有HR跟业务老大一起打仗,所以产生了政委。

政委和HRBP有什么区别?

HRBP来自于外企,更多是给业务老大出一个HR的解决方案。

阿里的政委叫HRG,什么都干。

比如我在北京,我是业务老大,你是HR,你要跟我一起把人招到,一起培养人,一起考核等等,什么事都得干。

2007年,我们开始做湖畔学院,负责干部的培养和发展。

2009年,我们建了组织部,负责干部的考核和管理。

2017年,做了达摩院,汇集全球顶级科学家。

未来3年内在技术研发上投入超过1000亿元,研究全球顶级技术:量子计算、机器学习、网络安全、视觉计算、人机自然交互、芯片技术、传感器技术、嵌入式系统等。

2019年,做了罗汉堂,联合全球顶尖学者研究社会学、经济学、心理学等。

从阿里的发展轨迹,我们看到最底层的是商业思维,上面是技术思维,技术上面是科学,科学上面是哲学,它用建立生态链的方式构建整个商业。

所以我们才看到它未来十年的战略是全球数字化经济体。

数字化经济

方法论二:企业运营天地图

企业运营天地图

一家公司怎么打天下?

头部是愿景、使命、价值观,腰部是战略目标和组织架构,接下来的两条腿,一个业务,一个是组织。

在这张图里,第一个逻辑是,HR从来都是业务的一部分,是从业务里长出来的。

所以每个HR不讲业务的时候我是很头疼的,因为我知道他还没有入门。

HR一定要非常了解业务是怎么干的。

第二个逻辑是,这张图是道家说的一生二,二生三,三生万物,由头部长出腰部,腰部长出腿部,这是最核心的。

如果你是公司的HR,请你关注:顶层架构设计+人财务。

我们在辅导很多组织做变革的时候,发现最有效的方式有三点:

第一点是植入心智模型,认知的维度,每一套架构设计背后的理论,同频共振,达成共识,这很重要;

第二点是结构化思维;

第三点是刻意训练至少八十个小时,你才能够学会。

组织架构设计的五部曲:

组织架构设计五部曲

人才画像包括三方面:底层基础素质、硬性要素、软性要素。

人才招聘

现在绝大部分企业招不到好的人才,是因为HR找的人才跟老板要的人才差别很大。

HR拿给猎头的都是一张JD(岗位胜任力),别的没有。

他完全不考虑我这个公司在一百亿规模还是一千亿规模。

规模不一样要招人才是不一样的。

公司业务是ToB还是ToC,直销还是大客户,业务模式不同,要招的人才也是完全不一样的。

方法论三:企业发酵密码

企业发酵密码

这个三角形,核心是实事虚干,虚事实干。

再虚的事情没有文化虚,但文化一定要实干,落到具体的行为和标准。

再实的事情莫过于业务,但业务不能只讲数据和结果,还要有虚的一面:团队的文化建设、员工的培养和发展,这才是管理的境界。

这是做好HR的核心。

HR土话

随着一个人的职业变迁、岗位变迁,心都会变,但什么东西是不变的?

人性是不变的。

我们在设计组织架构的时候一定要顺人性,不能逆人性。

HR所有工作的出发点是研究人性,这才是核心。

 

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2019-06-18T20:10:13+08:002019-06-18 20:10:13|Categories: 销售管理制度|Tags: , , |