【销售管理系统有哪些】 编码不是目的,管理才是价值所在(二)-翼发云

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【销售管理系统有哪些】 编码不是目的,管理才是价值所在(二)-翼发云

来源:销售管理系统有哪些

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  助力于物料编码标准化工作而进行的持续改善

  通过物料编码标准化的工作,企业得到的并不仅仅是一套编码,而是可以借助于此项工作提升物料管理的水平,从物料产生的设计源头到使用的各部门,都可进行改善规范。
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  1. 设计部门是基础物料及BOM的源头,应不断完善物料及BOM的准确性,完善BOM的编制及发布流程。

  首先,设计部门对新部件要进行明确的定义。物料规格相同、可完全替代老物料、对生产装配没有任何影响的物料不应认作新部件;物料规格相同、由不同厂家供应的物料,不应认作新部件。新建部件要谨慎,确保新部件准确、无重复。设计部门标准化部应主导此工作,对编制物料明细的工程师进行明确的要求和规范。
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  其次,保证物料明细表的准确性。由设计部门标准化部主导物料名称和规格的标准化工作,对此进行培训和审核,同时把物料明细表的标准化作为设计工作绩效考核的一项重要指标。设计部门发布的物料明细表是所有物料的根源,必须从源头上保证明细的准确性,并应遵照系统的物料标准。通过调整优化物料明细表的编制及发布流程、设计变更通知发布流程,可从制度流程上保证一定的BOM准确性。

  再次,设计部门需保证产品化过程。产品化过程是将设计部门的物料明细与实际采购、领料及生产装配活动进行核对,根据物料的实际使用情况调整物料明细及其属性的过程。对于新品,设计部门负责设计成品的工程师要跟踪生产批量装配一段时间,直到批量生产物料相对稳定,有变化的物料要及时下发通知,更新明细和BOM;现有的BOM根据领料打单反馈的问题核实后进行修改,并将修改内容反馈设计部门,下发通知更新明细和BOM;如果是紧急的情况,生产工艺部门现场更换了物料,之后需通知到设计部门,下发通知,更新明细和BOM;形成反馈机制,保证信息的通畅。最终使得实际使用物料和系统中的物料保持一致,提高物料准确性。

  2. 编码部门或人员是把关系统物料准确性的关键,要遵循一物一 码、严谨性、正确性、适用性的原则,维护系统内及新建物料的准确性。

  编码部门或人员的工作要遵循相关原则:严禁出现一物多码的情况;谨慎地添加物料;确保系统内物料的正确性;物料分类、编码、名称和规格描述要尽量适应公司各个运营部门的需要,适应采购、生产、销售及财务等业务要求。由于企业管理基础所限,在系统运行初期,基础物料和BOM肯定存在着各种错误,编码人员需要对不同问题进行分类,总结出一般的修改解决方法。要注意的是必须得在经过适当的调查确认后,才可进行修改。通过调整优化系统物料变更流程,增加对物料的管理规范。

  对于编码部门或人员,还应设置一系列的规范:

  a. 系统基础物料部分操作规范。定义编码工作的目标和内容;规范操作流程;约束工作完成时间;确定相关责任和奖惩措施。

  b. 基础物料注意事项。重点是对不同物料的属性进行归纳记录,以备查阅。

  c. 编码手册。公司范围发放,包括物料、部门、仓库、表单、供应商、客户等编码规则。

  d. 物料编码规则。

  e. 物料规格描述一览表。

  3. 其他与物料相关的部门,学习并统一使用规范的物料名称和编码。向上下游单位逐渐进行渗透,并最终影响行业的标准化。

  首先,通过系统的运行,逐步规范公司各部门对物料编码、名称及规格的统一认识,使得公司上下对物料的识别向系统靠齐,摈弃不规范的名称叫法。设计部门标准化部应积极与各部门接口沟通,采取适当的培训和指导;使用物料的有关部门,例如采购、财务、仓库等,对要细分的物料必须细分清楚,仔细阅读核实物料规格,避免使用错误。

  其次,通过盘点物料,进一步纠正物料错误,达成帐实相符,库存数据实时准确;各部门从原来的物料粗放管理逐渐转变到精细管理;为提高管理水平,有关部门需进行组织上的调整和资源分配。

  最后,各部门通过与上下游单位的接触,将物料标准渗透出去。设计部门将新品的系统标准物料明细发给供应商进行核对及备案,同时采购部应当要求供应商在送货单上按照标准的物料名称写明物料并在物料标识上准确地写明物料编码,以编码作为唯一标识。企业也可以参与制定行业内标准,将合理的物料相关标准向行业内进行推广。经过一定时间的渗透,达到提升业内环境,提高效率的目的。

  结语:从国内装配制造企业现状来看,信息化的过程需要从基础抓起,从最基本的物料入手。我们并不只是为了获取一套完美的编码方案,而是通过对物料编码标准化的工作,去查找和发现物料管理中的黑洞,对其进行修正和规范、提升我们企业的物料管理水平,为企业的进一步发展提供坚实的基础。

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2019-03-28T23:55:36+08:002019-03-28 23:55:36|Categories: 销售管理系统有哪些|Tags: , , |