【销售管理系统免费版】 二00八中国十大管理实践——中国品牌被跨国公司收购-翼发云

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【销售管理系统免费版】 二00八中国十大管理实践——中国品牌被跨国公司收购-翼发云

来源:销售管理系统免费版

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  可口可乐宣布以现金收购汇源的计划一石激起千层浪,一时间,常规的商业领域的话题被放到民族品牌存亡的敏感线上。此时,理性回归,冷静看待管理实践背后的原因显得尤为重要。

  实践要点:去“政治化和民族情绪”,理性看待;本土品牌提升自身含金量。
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  代表企业:可口可乐计划收购汇源,小护士、羽西被欧莱雅收购等。

  今年9月3日,可口可乐公司宣布计划以现金收购中国汇源果汁集团有限公司。消息一经发布即引起广泛关注,从未冷却的外资并购本土品牌的话题也被再度推至公众话题的焦点。一时间,对本土品牌的“民族情绪”随着汇源与可口可乐的事件在2008年达到白热化,而中国品牌被跨国公司收购,这个在中国消费市场、资本市场日益开放的背景下日渐兴盛的话题,对之进行的思考和讨论也刷新了国内管理实践的高度。
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  博鳌亚洲论坛秘书长龙永图评价此事件时说,“猪卖得出去,对一个企业家是件很光荣的事情。我们要祝贺朱新礼养了一头好猪,这个猪养得很肥,才能卖给全球最好的企业。如果汇源果汁没有今天的品牌价值,可口可乐就不会收购它。”

  见诸北青网的一项调查在一定程度上佐证了龙永图讲这番话时的背景。逾万名投票者中超过65%的人看空汇源被可口可乐收购后的前景,认为汇源品牌会淡出市场,销声匿迹;接近20%的人认为此项收购会掀起饮料市场并购潮;仅有不到12%的人看好前景,认为并购能促成强强联手,扩大市场份额。

  在此样本中,高达65%的人持悲观态度,认为将失掉民族品牌,反映了近年来本土品牌被跨国公司攻城掠地带给人们一种经验性的“不敢看好”—嫁入豪门销声匿迹者不胜枚举。且不说今年7月30日,强生宣布完成对大宝的收购,这个低端消费市场的领导者能否“天天见”尚不明朗。一度独领风骚的乐百氏,在被达能收购前曾做到了中国市场第一,占到30%的份额,在收购完成的六年后,市场份额仅为5%;纳入竞争对手吉列之手的南孚电池在海外市场无所作为;易手后的“中华”和“美加净”在联合利华的大树底下没能发扬光大;小护士与欧莱雅历时4年的谈判没能换来完美联姻,收购完成后欧莱雅也曾投入重金发展“小护士”,怎奈因种种原因折戟沉沙,此后这个老化的品牌便基本陷入自身自灭,占有率逐年锐减,品牌排名也到了十名之外……

  上述本土品牌与跨国巨头联姻后的黯淡表现以及诸多没有列举到的例子促成了“政治化和民族情绪”的酝酿,龙永图的话则表明今年对此“常青”话题有了更广维度和更多去情绪化的思考。

  理性看待本土品牌被外资收购的原因。一方面,是国际产业转移浪潮的大背景和本土企业取得了一定的发展。朱新礼接手汇源的前身时,它还只是地方上的一家小罐头厂。如果今天的汇源只是果汁市场的一个小小的追随者,可口可乐是不会出资收购的。所以说朱新礼“养了一头好猪”。而关于国际产业转移的浪潮,一个简单的数据就足以说明,全世界吸引外资80%都是采取并购形式。

  另一方面,是面对跨国巨头“兵临城下”,本土企业“技不如人”,竞争力不强。不论是技术、人才、管理都存在差距,而民营企业在政策、融资方面还一直享受不到“国民待遇”,发展困难重重。汇源尽管近两年销售额都有所增长,但是“现有产能仅有50%被利用”这一点就足以说明汇源未来经营状况堪忧。加之从去年年底开始的全球经济放缓,中国所面临的经济压力等因素,无疑使汇源的经营前景萌生更多变数。所以龙永图说,汇源的困难是民企经常遇到的困难。

  朱新礼曾经说过,中国有18,000亿美元的外汇储备,为什么不能拿出一部分搞一个支持民营企业的投资机构?从中可见汇源在资金运用上碰到了很大困难。而这又引出了本土品牌被外资收购的一个重要原因,内资中缺乏接盘者。在汇源事件中,国内果汁行业其他企业,农夫、牵手等极力反对此次产权交易,但是它们都不可能比可口可乐更有实力将汇源果汁经营得更好,国内投资人对汇源果汁资产的估价也绝不可能高过可口可乐。在没有中国企业接盘的情况下,接受可口可乐的出价事实上是朱新礼的唯一选择。

  冷静看待本土品牌被“雪藏”,思考背后的原因。近年来,随着众多本土企业的易主,许多本土品牌也淡出视野,在公众的情绪化讨论中“雪藏”、“消灭本土品牌”的字眼频频出现。用“别有用心”一概而论无助于为本土品牌寻找到出路,只有冷静的思考才能带来更多价值。

  许多本土品牌含金量不高,没有足够的品牌公信力,在收购后品牌老化问题没有得到解决,有的反而在重组的努力下一蹶不振,更快地偃旗息鼓。以外资收购烽火频传的前沿阵地日化行业为例,被收购的品牌最大的特点就是品牌的本土化,被外资看中的也是这一点,但它们往往都是仅在国内有影响力,小护士如此,大宝也是如此。类似小护士这样低端品牌形象已被固化,欧莱雅在收购它时主要的考虑是补齐其在中国市场品牌构成的塔基部分,自然不会费力将小护士推向国际市场。

  同时,许多本土品牌在管理上存在自身的问题,并购前已经开始隐现危机。在被收购前的一次公司管理层年会上,小护士品牌的原东家—丽斯达日化有限公司董事长李志达曾坦言,小护士发展至今,在研发和科技创新方面都遭遇了瓶颈。欧莱雅的入局只是成就了一桩看上去很美的交易,却也没能解决小护士品牌张力不足、成长乏力、品牌单一的问题。

  此外,外资企业对某些本土品牌的内涵缺乏了解和认知,收购后没能形成品牌发展的清晰战略。以羽西为例,欧莱雅抢在最大竞争对手宝洁之前完成对羽西的收购,寄望通过羽西抓住中国女性消费者的心,渐而带它走向国际,这也是吸引羽西方面的地方。此后羽西一直被划归在欧莱雅集团大众化妆品部门,国际化梦想也一度被搁置,主要致力于国内的发展。经过两年未见起色的发展,欧莱雅集团毅然决定将羽西这一品牌重新归入高档化妆品部门。欧莱雅公共事务部总监周根良曾在接受媒体的采访中坦言,欧莱雅对羽西的认识是在逐渐加深的。

  比起讨论类似何时寻求被收购,寻求什么样的战略合作者这样的战术性问题,也许更值得本土企业思考的是如何练好品牌的内功。毕竟并购不是“毕其功于一役”,也不能解决原有的问题,而做好自己的品牌则相当于养一头好猪,卖不卖由你。

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2019-06-25T17:20:37+08:002019-06-25 17:20:37|Categories: 销售管理系统免费版|Tags: , , |