【销售管理系统免费版】 国美像猴,苏宁像牛-翼发云

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来源:销售管理系统免费版

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  “ 我们汇总过,连带永乐曾经进行的并购,国美大大小小已经整合了27家连锁企业。”苏宁电器总裁孙为民如是说。

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  无疑,在业界,黄光裕更善于利用资本进行行业整合。而他遭拘留之后,国美彪悍的整合风格是否延续,也成了未知之数。如何理性分析国美过去的整合历程,客观看待黄光裕过去对家电连锁业态的影响?在 2008年度长江商学院管理前沿论坛的间隙,本报专访了长江商学院战略学副教授滕斌圣。滕本人以并购研究见长,曾长期关注家电连锁业。

  收购的是“今后若干年内的竞争态势”

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  问:你以前说过,国美的并购整合并不是特别成功,下这个判断的依据是什么?

  滕斌圣:这是从他们品牌整合的角度来推测的。就家电连锁业,现在没有明显的细分业态出来,为什么还保留三个品牌?至少说明他们的整合可能是不彻底的。不过,也有一种说法是:保留品牌是策略性的考虑,如果将永乐、大中统一用国美品牌,实际是消费者二选一,现在让消费者感觉在三四家中选,这样国美实际中选的概率就大一些,听起来有些道理。

  问:以大中的并购为例,平均一个店面大概是5000万的溢价,但是,连锁企业规模扩大带来的议价能力提升到了一定程度,是边际递减的,而店铺所在的物业主要是租的,而且地段资源也不是完全不可复制,怎么解释国美并购的核心目的呢?

  滕斌圣:实际上,当年苏宁在北京店铺数量要少,收购大中互补性确实更强,国美闯进来完全就是竞争性的,从战略角度看,收购对象的内在价值已经不重要,而是今后若干年后的竞争态势,你买下来和我买下来有多大差别,根本不是算自己开店需要多少钱的概念了。最后张近东不要了,而黄光裕当场拍板,甚至尽职调查都没做,说明两个人的思路可能不完全一样,黄光裕更多是从战略竞争的角度出发,而张近东更多权衡自己做的情况是怎么样的。

  问:很明显,国美相比苏宁更喜欢并购,这种差异仅仅是领导人风格不同,还是两个公司长久以来形成了各自的差异化能力,导致扩张的路径不同?

  滕斌圣:实际是有差异的。两个公司的基因不完全一样,国美这么多年数十起并购,逐步累积起来,可以说对于收购而言,已经有比较高的应对能力。同样一宗收购,他的管理成本以及风险评估相比较苏宁,都要更低,毕竟对苏宁而言,并购是新鲜事物,风险肯定要估计得高一些。这自然会造成不同的规模扩张路径,一个偏好自身发展,一个更喜欢并购走捷径。

  问:有研究认为是国美、苏宁属于“类金融”模式,你是否认同?

  滕斌圣:说“类金融”有些夸张,如果他们属于类金融,那支付宝比他们还严重得多。可能这个行业原来不是这种模式,国美、苏宁颠覆了百货公司家电部这种渠道模式,这本来就容易引非议,而资金池恰恰又是比较重要的一块,所以占用上游供应商的资源会比较引人注目。

  问:虽然家电企业还是比较分散,如果从家电单品来说,现在集中度也不低,而国美、苏宁占全国家电的销售额比例也在20%左右,为什么上游供应商话语权还是如此之弱?

  滕斌圣:也许前三位集中度确实也不低,但是替代性还是很强,前三之后还是有很多品脾,就像长尾一样,如果国美不卖某一品牌,国美可能损失不大,后面迅速会递补上去。比如,浙江前几年还有年产量几千台的冰箱生产商,他们都是潜在的替补品牌。然而,反之如果不通过家电连锁渠道,对供应商的负面影响比较大。比如,格力现在大力打造渠道,但是其营销成本远高于同行,目前不得不承认,国美苏宁的渠道效率还是最高的,这也在国外的渠道成本比较中得到证明。只是现在渠道商和供应商的关系有些扭曲了,彼此没有达到基本的平衡。

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  问:现在国美、苏宁也在尝试各种手段创新,比如自己派驻推销员,推出延保服务等,家电连锁模式未来可能进化到何种程度?

  滕斌圣:他们最基本的模式就是沃尔玛,压价非常残酷。有多少议价的能力都要使用出来,这一点商业上无可厚非。

  不过,也要学习沃尔玛的另一方面,我称之为“两条腿走路”:一条是跑马圈地,扩张渠道,继续提升议价能力;还有一条就是提升运营效率,这点沃尔玛体现得非常充分,比如它的供应链系统,卖掉一个产品,总部很快就能知道,这一点国美现在做不到,信息系统比较初级,而苏宁投入上亿来做这件事情。

  如果跛脚太厉害,一条腿拼命压价,另外一条腿却是小儿科,就容易出现问题。有投资者现在比较看好苏宁,就是发展比较平衡,和供应商关系也相对和谐,可持续性好一些。

  问:那除了现在规模领先之外,国美的长处在哪里?

  滕斌圣:黄光裕这个人有个长处,就是爱动脑子想创新的事。回顾他20年历程,一直就是在不断,从最早的中缝广告,就是他们发明的;后来在沈阳、北京尝试做高端的“ 鹏润电器”,失败只能说高端模式的时机还没有到。最近,又开始尝试从小家电切入让别人贴牌来给他们做,学习全美第二大家电连锁的西尔斯,西尔斯自己牌子的洗衣机就是惠而浦来生产的。国美明显打法上更加张扬。苏宁之前更多是跟随者,专注在“练内功”。

  张扬有张扬的好处。为什么这个行业这么残酷?一个重要原因是同质化太严重,国美苏宁卖的产品几乎是一致的,只能专注于价格竞争。美国同类型企业产品同质化不超过70%,如果采用贴牌或者定制,也许能摆脱纯价格竞争的桎梏。

  国美尝试换个自己的牌子可能有些表面,但不管如何,先尝试差异化还是值得肯定的。另外,国美在资本运作方面明显成熟得多,比如,地产和家电连锁的结合,就是很好的互补,后来苏宁也学习了。打个比喻,国美像猴子,跳上跳下比较灵动,而苏宁就像老黄牛,非常踏实。从这个角度来说,我也不希望他们继续整合,保留各自特色。

  原文发表于《21世纪经济报道》。

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2019-06-24T17:24:20+08:002019-06-24 17:24:20|Categories: 销售管理系统免费版|Tags: , , |