【销售管理流程】 与乔治福斯特对话-翼发云

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【销售管理流程】 与乔治福斯特对话-翼发云

来源:销售管理流程

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台使销售管理流程电子化自动化流转,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  财务分析在公司的估值及成长过程中有何作用?斯坦福大学商学院教授乔治 福斯特(George Foster)对此进行了多年的研究。以此为基础,加之对管理控制系统、创业和创投基金及体育商业管理的多方涉及,福斯特教授在企业增长战略方面建立了一套深刻的理论。

  8月,这位斯坦福大学商学院杰出教育学奖获得者来到北京,以“创业企业的增长战略”为主题开设课程。近百名高级经理人从全国各地赶来,分享了他的课程。以下是《CRM系统》杂志在课程开始前对福斯特教授的采访,希望借此展现其理论框架和课程核心。(更多内容参见http://CRM客户关系管理系统/stanford/)

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  增长的隐含假设

  在你给出的增长框架图中,有4个W和1个H,即为什么增长(Why)、何时(When)、怎样(How)、在哪里(Where)、与谁一起增长(With Whom)。但你并没有讲Whether,即是否要成长。这其中隐含的假设是:增长就一定是好的。是吗?
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  通常来说公司越大,对公司的估价就越高。所以当你问管理者想不想增长,他们都会回答:想。问题是他们不一定清楚增长的风险。不增长的公司在竞争中将处于劣势,因为他们非但没有增长,反而还会衰退。

  但增长并不总是好的。有的公司会说想要慢一点增长,那是因为他们意识到了相应的风险,想通过
放慢增长的速度以规避那些风险。以5%的速度增长和以25%的速度增长所面临的风险是不同的。在后者的情况下你可能有更高的资产负债率和随之而来更高的财务风险,或者对公司的控制力受到影响。

  你也研究失败的案例吗?

  我研究公司成功增长的案例,也研究公司增长不成功的案例;研究公司发展顺利的时期,也研究公司的挣扎期;研究美国公司,也研究中国公司。以星巴克为例,他们有过很好的增长,然而去年却相当挣扎。这正是可以学到东西的地方:公司快速增长,然后停止增长甚至衰退了。我们可以通过研究发现为什么。

  易趣也有类似情况,他们在一些市场有过很好的增长,然而近年公司整体情况不太好。很多公司有过很好的增长模式,同时他们也有困难时期。

  很多公司比星巴克、易趣的规模小得多,你希望这些公司从你的课程中学到什么?

  我的课程更适合已经发展了七八年的公司,而不是刚刚起步的公司。我在案例中讨论的公司也都不是刚刚创立的,当然我会谈谈他们的初创期。我想讨论的是当公司达到一定规模时,如何保持增长。在我讨论这些公司的初创期时,大家可以学习关于起步阶段的经验,但我的真正要点是如何实现增长的持续性,或者说如何保持增长平台。

  保持增长平台怎么讲?

  公司遇到的一个最大的挑战是如何维持增长动力。最开始增长动力是很足的,然后增长率显著下降。问题不是它是否会下降,而是什么时候开始下降。这种情况普遍存在于所有公司。我研究的正是公司通过什么样的努力持续发掘新方法来保持初期的增长。我讨论的重点是有七八年历史的公司如何保持增长动力。

  这一点,有些公司做得很好,他们通过建立新的增长平台保持增长动力,包括开发新产品,发展新客户,开拓新市场。值得讨论的是哪些举措是有效的,哪些不是。

  另外,所谓一开始增长动力很足而后增长率显著下降,并非说所有公司增长动力在一开始最强,之后就减弱了,而是随着规模的扩大,原有的增长动力在更大的规模之下就不够了。这也是公司在增长过程中需要解决的问题,即保持增长动力与规模同步。

  困难时期的经验

  谈到增长战略,人们谈得最多的是商业模式,其他因素往往被强调得不够。这是为什么?

  商业模式当然很重要。有了好的商业模式,但产品很糟糕,或者在不恰当的市场销售,那么好的商业模式也不能带来增长。换言之,好的商业模式是必要而非充分条件。其他必要条件则包括:有创新的产品,维护良好的客户关系,高效的管理团队,以及关注客户和产品。

  增长中常见的风险来自于什么?

  可能是产品的失败,产品没能在市场中有效竞争过其他产品。另一个风险是目标受众失去购买力,比如由于汽车制造公司深陷危机,汽车零配件制造商面临着客户无力购买其产品的困境。再有金融财务风险,这在过度增长举债过多时发生,当经济转冷时就麻烦了。

  对于眼下的艰难时世,你会给企业增长开出什么样的药方?

  我认为有些挑战对企业来说是普遍的,那就是在经济走低的时候如何继续找到增长点,并将资源集中在能够带来收益的方面。这是长期战略,却是要在短期和长期共同实施的。另一方面,企业需要有效的成本管理,在努力降低固定成本的时候,要保证那些能够给经营带来价值的支出。企业要的不是简单的降低成本,而是重组成本结构,从而避免减少净收入。Check Point公司是个很好的例子。他们在2000年经历了经济衰退,这对Check Point的冲击体现在至少两方面:一是他们的客户购买力下降,使得公司的收入下降10%;一是公司股价跌了25%至30%,使得曾经深受股价鼓舞的员工士气低落。

  你如何总结Check Point的经验?

  首先,面对强劲增长市场和下滑市场,Check Point对净收入进行有效管理;其次,公司通过并购以及开拓新的客户区域,有效减小其提高产品定价带来的风险。

  易趣和星巴克有过很好的增长,同时各有不佳表现,这是否影响我们对他们增长经验的借鉴?

  公司有好的表现,也有挣扎时期,有时糟糕表现和外部经济有关,有时是行业因素,有时则是管理不当造成,需要区别对待。我们需要看更多公司的情况,更多地看经济环境,从而真正理解对不同公司来说,何为增长促进因素,何为增长阻碍因素。所以,既要借鉴繁荣时期也要借鉴艰难时期,以此吸取别人的教训,避免犯同样的错误。

  促进阻碍因素的转化

  制约公司增长的因素具有普遍性吗?

  很多公司面临相似的制约因素,比如企业不再致力于提高产品的优越性,比如对客户需求的变化缺少关注。还有一些是行业性的,比如纸媒正面临的阅读习惯的改变,读者早晨起来阅读当日晨报的习惯改变了。

  促进因素和阻碍因素是否会相互转化呢?

  企业发展到一定阶段,有些在初期促进增长的因素会成为阻碍因素。比方说发展初期你借助建立合作伙伴关系或者合资方式加快成长,到一定阶段合作伙伴限制了你对企业的控制,反过来影响你下一步扩张。其中的经验教训是在建立合作伙伴关系的时候给出明确的时间表,明确阶段目标。

  另一方面,一些原本的阻碍因素,如果你致力于解决它们,能减少它们的影响。比方说缺少融资,可以通过完善商业模式或者重建与银行、融资方的金融协定的办法解决它。

  所以说,审视自身了解增长制约因素非常重要,只有对之做出判断,才能努力解决相关问题。

  斯坦福大学商学院教授乔治?福斯特北京开讲。了解更多,请点击:http://CRM客户关系管理系统/stanford/

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2020-02-25T02:00:28+08:002020-02-25 02:00:28|Categories: 销售管理流程|Tags: , , |