【销售管理流程】 为什么公司会对创新理念厚此薄彼-翼发云

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【销售管理流程】 为什么公司会对创新理念厚此薄彼-翼发云

来源:销售管理流程

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  很难想象全球顶尖跨国公司和高中餐厅里时常上演的小团体争斗扯上干系。但是,正如我们记忆中的青春期一样,跨国公司就像偶像海选,每个人都似是十来岁的追星族,尤其是当在公司内共享理念和最佳做法时。

  跨国公司历经多年建立起来的丰富知识储备,是小型公司可望不可及的。跨国公司在全球各地广布触角,能很快打入不同市场,并利用本地知识发现竞争对手所用的新知识或产品。“跨国公司的优势就在于能全球范围内收集知识,”沃顿商学院管理学教授菲力佩? 蒙特罗(Felipe Monteiro)说。他的最新研究针对新知识如何以及为什么在公司内部传播。“同样有趣的是,跨国公司拥有的(渠道的)潜在优势与对全球知识的实际利用之间存在着差距。”

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  问题的核心是跨国公司如何缩小这一差距,很大程度上与行为及认知因素有关。“如果我们认真观察知识流动的方式,你就会发现并非公司所有部门都参与其中,也非所有理念都能畅通无阻,” 蒙特罗说道。换言之,公司的成功最终与占有多少创新理念关系不大,关键在于需要分享这些理念的人。

  追随公司明星

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  2008年,蒙特罗在《组织科学》(Organization Science)杂志上发表的一篇题为《跨国公司内部的知识流:试析子公司的孤立性及业绩的意义》(”Knowledge Flows within Multinational Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications” (PDF).)的论文中,首度分析了公司内部知识流的复杂性。共同作者有来自瑞典银行和金融中心(Sweden’s Centre for Banking and Finance)的尼古拉斯·阿维德森(Niklas Arvidsson)和来自伦敦商学院的朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)。论文分析了跨国公司下属公司会否、如何以及何时彼此共享销售和营销知识。通过向包括爱立信和沃尔沃在内六家瑞典国际公司的171家下属公司发放问卷,询问下属子公司如何与公司系统内其他部门互动,以及向其他下属公司和总部的人员进行后续访谈,他们发现知识流动十分不平衡。

  研究人员发现,下属公司共享知识的意愿和能力,受同级部门—无论准确与否—认为其是否是公司明星看法的影响。研究显示,其他部门公认表现最佳的下属公司,毫无疑问地也是众部门最愿意寻求帮助的部门。另外,自视表现不俗的下属公司,通常更愿意寻求其他部门的建议。与此相对,自视后进的下属公司,即便可能最需要外界帮助,也会羞于启齿。

  “我们认为那些团体效率较低的下属公司,可能会被预先扣上的‘后进生’和‘失败生’的思想重负所分心,耗费掉了有效处理任务要求所需的有限的认知资源,”作者在论文中明确指出。自信且效率高,表现好的部门更能够发现问题并寻求解决方案。

  研究结果背后隐藏着一个现象,蒙特罗说很多公司高管及管理团队都可能尚未意识到:孤立的下属公司。研究报告显示,站在公司办公大楼的最高处,这些深居总部的高管们可能看到的是海量的知识共享,但事实上,还有一些下属公司仍在孤军作战,无法分享到公司其他部门共享出来的丰富智力资源。在171家被访下属公司中,22%的从总部获得新产品理念或做法每年少于一次,大约42%向总部或其它下属公司共享新产品理念或好做法每年少于一次。大约10%的,两方面都不作为。

  何为妙策

  上述研究的结果,引发蒙特罗的兴趣。他对新理念在跨国公司内部流动重新展开研究,此番换了个角度,询问企业初次获悉某新理念时判断选弃的原因。蒙特罗集中精力研究所谓“外部知识外包”。这种外包活动在如宝洁公司(Procter & Gamble)这样的企业里十分盛行。消费品跨国公司宝洁公司,2000年推出“联系+发展”(Connect + Develop)计划,认定并非所有革新理念都会以及都应产生于公司内部。联系发展团队借助技术和一系列本地网络,将新观念上传总部。宝洁公司因此达到了通过收购灵活的小型企业或与之合作,获取行业未来50%的创新的目标。

  其他公司纷纷效仿,聘用理念“侦查”团队,遍寻全球,寻找并购买公司外部的最新理念。沃顿商学院迈克技术创新中心(Wharton’s Mack Center for Technological Innovation)一份题为《舍近求远:外部知识外包程序启动“粘性”的解释》(Going Far for Something Close: Explaining Stickiness in the Initiation of the External Knowledge Sourcing Process)论文中,蒙特罗从观察者的角度,研究分析影响外部理念被公司接受的几方面因素—即所谓的知识“粘性”。不同于其他学者侧重公司实施新理念情况的研究,蒙特罗还研究了公司未选中的外部理念。

  通过对某欧洲大型电信服务商的含有百余条外部知识外包信息数据库的检索(即对外部技术的分析),蒙特罗将上述知识分成两类:被(公司)采纳的和被忽略的。根据他的发现,外部理念到底会被归为哪一类,关键不在于理念优劣,而在于采纳它的人和组织。

  众多安全问题

  影响业务经理决定是否采纳新理念的关键因素在于“不和谐知识”—即挑战接受方主要逻辑的知识。“研究不和谐知识的目的,在于要将理念的技术层面(您是否理解此项理念?)同认知方面(您是否认同此项理念?)区别开来,”蒙特罗说。“您可能更愿意选择能与您正在做的事情相一致的理念,而非与之背道而驰的。”

  为了解释他的观点,蒙特罗假设电信跨国公司面对两款互联网语音协议(Voice over Internet Protocol ,简称VoIP)服务,Skype和Vonage。两者所用技术十分相近,电信经理很容易理解。但是两者运行机制却不同。Skype允许用户将软件下载到电脑里,所采用的新商业模式下,客户间基本通话是免费的。与此相对,Vonage则需配调制解调器或路由器,收入模式基于客户月费。如果选择的话,商业单位经理会倾向于Vonage模式,因其与Skype模式相比更像传统电话服务。

  同样道理,蒙特罗说那些已经被其他公司或在市场证明成功的理念,相对没有背景的理念来说更容易被接受。他补充说,至少从近期看来,这并非一定是一件坏事。一定程度的风险厌恶,既能帮助也能阻碍公司。但是正因为整个过程开始阶段就遇到阻力—可能唯一被浪费掉的就是时间—蒙特罗的发现证明了机构惯性可能比原先认为的要更早起作用。“这并非一则失败的故事,”他补充道,“我想说的是,公司更愿意接受那些与已知相合拍的理念。”蒙特罗说,尽管从长期来看,未能采纳不和谐新理念的公司,有可能发生“核心僵化”现象。

  “上述发现……隐藏着一个有意思的悖论,”他写道,“尽管新理念侦查团队在离总部千里之外的地方收集各类知识,但是公司内部筛选机制……影响力十分强大,结果是组织最终大多选择的是已经被市场所验证的,与已经存在的逻辑保持和谐的机会。

  重要的是要找到一个平衡。“悖论是,如果产业经历重大变革时,短期看来有益的东西或强化现有商业模式的东西,可能在长期来说对企业并非有益,”蒙特罗强调道。

  管理知识网络

  无论是否关注公司短期或长期利益,跨国公司主管及其团队都会积极管理企业的知识收集过程。“问题的关键在于企业内部如何对新理念定位,”蒙特罗说道。他的研究结果预示,侦查人员在外寻找新理念的过程,看来不如将新理念推销出去更重要。“侦查员应该在公司内部挖掘需求和限制条件,将外部技术阐述成跨国公司内部语言,将外部机遇与特定领域结合起来,这样都会增加成功的把握,”蒙特罗写道。

  同样重要的是,公司管理团队可以行动起来,保证公司所有部门都参与到知识共享过程中。在有关孤立的下属企业的论文中,蒙特罗和其他共同作者建议搭建下属企业经理间的个人网络,来加大联系和合作力度。该网络可让被派到业绩不佳的海外公司的经理,分享到公司其他部分的资源。跨国公司还应该考虑及减少语言障碍的影响—语言障碍有可能阻碍下属企业经理与当地员工及总部间的沟通。最后,透明度,无论对‘优等生’下属公司还是‘劣等生’下属公司,都至关重要。定期分享业绩信息,可以帮助理解下属公司为何在知道某位同事成功后,其看法发生剧烈变化的原因。

  但是,蒙特罗指出,最关键的是承认信息市场并非完美有效。“有时候,你能见到公司内部共享知识,但是可能意识不到,一些部门在共享方面做了大量工作,而另外一些什么都没做。是否所有共享工作都是由‘优等生’完成的,‘劣等生’什么都没做,尚无定论。”

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2020-01-15T04:38:27+08:002020-01-15 04:38:27|Categories: 销售管理流程|Tags: , , |