【销售管理流程】 莫让“大企业病”感染你的企业-翼发云

>>【销售管理流程】 莫让“大企业病”感染你的企业-翼发云

【销售管理流程】 莫让“大企业病”感染你的企业-翼发云

来源:销售管理流程

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台使销售管理流程电子化自动化流转,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后,旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产,代表着美国经济正由于金融危机的影响,经历着一场深层次的变革。

  俗话说“冰冻三尺非一日之寒”,导致通用汽车破产的原因有很多,但归结起来,主要有三大方面:

翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

  首先,战略的失误让通用汽车陷入深渊。

  在80年代的时候,福特、丰田都推出了休闲越野车SUV,市场反应很好,通用汽车花了整整5年的时间,推出了自己的凯迪拉克休闲越野车,但2002年之后,对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着06年之后世界油价的高速提升,美国人开始更喜欢小排量的节能车,而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车,因此,战略的失误让通用步履维艰。

翼发云销售管理系统居世界前列。

  其次,劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力。

  通用汽车现有员工13万,他们的小时工资(包括福利在内)为70-78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多,再加上家属的数量,通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此,它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪;它的Jobs Bank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人;它欠下了500多亿医保费用,而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。

  通用之所以进入到破产保护,其本质就是一场劳资博弈形成的结果,在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下,才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。

  第三,“大企业病”深入骨髓,已必须靠“置之死地而后生”来挽救
所谓“大企业病”,不一定是大企业都会有的管理通病,小企业可能也会有,只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,其已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。通用前董事罗斯?佩罗特曾表示:“如果其他公司的雇员看见一条蛇,他会杀了它。但在通用,首先你要设立一个关于蛇的委员会,然后请来一个对蛇有研究的顾问,第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了,这样的文化背景下,即使是战略没有问题,竞争力下降也是必然趋势。

  国有企业“大企业病”的根源

  实际上,不是说大的国有企业就一定有“大企业病”,很多大型国有企业,危机意识、竞争意识和变革非常强,企业充满了一种拼搏进取的精神,虽然从体制上,这些企业仍然是国资委直属或者控股,但是看不到“大企业病”的症状,当然,这样的企业多集中在竞争激烈的制造业,越是垄断强的行业“大企业病”的问题就越严重一些。相反的,我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,却表现出明显的“大企业病”,层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状,更大程度上表现为一种不太健康的企业文化,但一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难,因为这个东西一旦有症状,实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面,所以,从某种程度上来讲,不仅是大企业,中等规模的企业也要特别重视大企业病,把它“扼杀”在萌芽。

  我们来分析一下中国国有企业“大企业病”的根源

  首先,体制的差异是决定性的因素。

  2009中国企业500强营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水,他说道:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大,企业不仅要做大,更要做强。强而不大,没有足够的影响力,但不至于垮;大而不强,迟早要垮,而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。

  其次,国企的人事管理机制容易滋生大企业病。

  近几年,国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力,但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单,好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入这样的企业,既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”,因此,机构就会越来越臃肿,效率会越来越底下,很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业,100多个人,在当地福利待遇很好,很多员工私下跟我们说,这个企业每个员工背后都有一位副局级,虽然这个有些夸张,但可以看出,在很多国有企业里,这种现象都或多或少地存在。由于职位的“珍贵”,所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态,不求有功,但求无过。而且,由于缺乏客观有效的绩效管理体系,导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事,所以配合起其他部门来,效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业,“大企业病”会越来越严重,到最后,等大家都意识到这是个问题的时候,往往已经“尾大不掉”,很难改变了。

  第三,国企的领导作风决定了企业的文化导向。

  在国企里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾经接触过一家民营企业,国企改制过来的,500多人,成立时间也不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”“科长”,原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强。执行力比较差,没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。老板倒是非常着急,下了很大的力气引入了很多管理方法,但往往实施不下去,或者即使执行下去了,员工一片怨言。这位老板很困惑,企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。其实他们公司就是患上了典型的“大企业病”,他们的很多领导都来自于政府部门、国有企业,工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化,而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围,大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。

     

文章从互联网整理而来,旨在传播企业管理知识和方法。如果本文侵犯了您的权益需要删除或者您需要具体了解更多SaaS平台开发商翼发云的销售管理流程相关信息,请和我们联络:

【QQ】2190390852 【微信】13094813141【网址】www.effapp.com

2019-11-16T08:28:49+08:002019-11-16 08:28:49|Categories: 销售管理流程|Tags: , , |