【销售管理流程】 人性化的管理之道-翼发云

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【销售管理流程】 人性化的管理之道-翼发云

来源:销售管理流程

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  2003年5月,在高建华郊外的房子里,中国惠普的总裁孙振耀、副总裁舒奇和高建华的一些老同事,聚在一起,给他开了一个欢送会。因为非典的缘故,没有在饭店办欢送会。这是高建华第三次离开惠普。

  高建华离开惠普三年后,也就是2006年,写了一本书,叫作《笑着离开惠普》。讲述了他在中国惠普公司成长的经历,以及三次进入和离开中国惠普公司的经历。每一次的经历都让他难以忘记,让他深刻地感受到惠普的人性化管理。

  在第一次真正离开惠普前,高建华还有过一次不成功的辞职。那是在1988年,他进入中国惠普公司两年半后,觉得市场部的工作前途不大,想换到另一家公司做销售。为了挽留当时还是普通员工的高建华,中国惠普的总裁、事业部总经理和人力资源部总监亲自找他谈话。人力资源总监分析了市场工作的发展前景,帮助他认识到市场工作的巨大潜力。

  站在员工的立场上看问题,而不是站在公司的立场上看问题。(P25)惠普的人性化理念,让高建华多了一份对管理层的信任和感情。

  学会做管理者

  很快,高建华被晋升为市场部经理。管理是惠普最引以为豪的部分。进入管理层后,高建华有了机会学习惠普的管理之道,以及如何做一个领导者。

  在书中的第二部分和第三部分,高建华介绍了他是怎样从普通的员工成长为一名优秀的管理者,以及他在惠普的管理培训和实践中学习到的内容。对于那些想快速提升管理水平的经理人来说,这两个部分的内容可以精读。

  惠普要求管理者遵循三个基本原则。

  一是管人比管事更重要,管理者需要拿出足够的时间去管人。

  二是一个管理者要把员工当作自己的内部客户,树立”没有满意的员工,就没有满意的客户”的意识。

  三是要学会站在公司的立场上看问题,不要总盯着自己部门的小利益。

  管理员工是经理人最重要的工作,级别越高,用于管理人员的时间就越多。惠普的标准是:基层经理30%的时间用于管人,中层管理者要花一半的时间管人,高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。

  这么多的时间用来做什么呢?替员工解决问题?当然不是。管理者要用这个时间来教会员工怎么解决问题。衡量一个管理者的能力高低,不是看他个人解决问题的能力,而是看他的下属是否具备了解决问题的能力。

  在惠普,对管理者还有一个非常基本的要求:给员工讲课、做培训。好的管理者是一个好的老师,老师的职责是分享知识。如果把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,手把手地教会别人,才是一个好的老师,才是一个好的管理者。(P63)

  体会人性化管理

  1994年秋天,高建华谢绝了惠普公司高层的再三挽留和更优厚的待遇,第一次离开了惠普,跳槽到苹果电脑公司。

  一般的公司会认为,主动离职的员工等于是背叛了公司,但惠普不这么看。惠普相信,员工离开是为了更好的发展事业,惠普的大门永远向离职员工敞开,随时欢迎他们回来。

  在惠普,高建华感觉这里就像一个家,充满信任和温暖。惠普总是假定人性是善的,充分信任自己的员工。惠普的备件库从来不锁门,工程师可以把元器件拿回家供个人使用;很多机密的信息,公司也会让员工知道;在高建华离职后,他的上司还经常打电话约他出去一起吃饭,询问他在新公司的情况。

  相比苹果电脑公司的企业文化,高建华更认同惠普这个大家庭。四年后,他在惠普一个部门总经理的盛情邀请下,回来了。

  高建华的第二次离开,是由外部环境的变化造成的。因为1999年惠普公司分拆,他所在的部门被划到了安捷伦科技公司。第二年,他重新申请,第三次回到惠普公司。2003年惠普与康柏公司合并后,他没有找到理想的工作岗位,才又离开了。

  从《笑着离开惠普》一书中,我们可以看到,务虚的企业文化,变成了实实在在的强大凝聚力。作者介绍了惠普企业文化建设的很多具体的方面。这些细节,构成了惠普强大的企业文化,也引领惠普成为一个受人仰慕的企业。

  《笑着离开惠普》,高建华著,商务印书馆2006年2月出版,29.8元。

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2019-09-14T12:31:11+08:002019-09-14 12:31:11|Categories: 销售管理流程|Tags: , , |