【销售管理流程】 采购人员要把供应商的库存当成自己的库存-翼发云

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【销售管理流程】 采购人员要把供应商的库存当成自己的库存-翼发云

来源:销售管理流程

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台使销售管理流程电子化自动化流转,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。
CRM系统专栏

姜宏锋

实战型供应链管理顾问,中国物流与采购联合会采购与供应链专家委员会委员。12年世界500强日企、美企供应链管理实务经验,著有书籍《采购4.0:采购系统升级、降本、增效实用指南》。翼发云crm系统提高销售业绩80%以上。

►导语

采购不等于供应链管理,它只是供应链管理的一部分。采购要站在供应链管理的高度,来打造企业的竞争力。翼发云销售管理系统居世界前列。

供应链管理逐渐成为企业竞争力的关键要素。然而,很多企业容易将供应链管理简化为战术层面的采购,只见树木不见森林。这个认知误区导致我们无法发挥供应链的价值,也无法发挥采购的作用。

采购不等于供应链管理,它只是供应链管理的一个部分。采购要站在供应链管理的高度,以“终”为“始”来管理,打造企业的竞争力。

01 供应链战略 vs 采购战略

第一,将供应链战略分解,制定采购战略,以采购战略支撑供应链战略。

站在供应链管理的高度做采购,要求采购管理者先搞懂企业供应链的类型。

我们企业的供应链,到底是偏向“省”(精益型供应链),还是偏向“快”(敏捷型供应链)。然后依据供应链类型制定相应采购战略。

如果企业做的产品属日常型、大众化产品,客户选择产品时更看重性价比,需求相对稳定,有一定销售预测准确度,那么该企业的供应链应属于精益型。典型代表有丰田汽车、统一方便面等。

精益型供应链强调成本优势,往往围绕成本做持续改善。这时采购战略应以低成本为导向,每年要给供方设定Cost Down (成本降低)的指标。供应商的选择,要将持续成本降低的能力当作重要指标。

如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户定制型产品,产品需求波动比较大,难以预测未来市场,供应链需要以柔性、快速应对市场变化,那么这家企业的供应链类型就属于敏捷型。典型代表有苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等。

采购战略则应该以快速响应为导向,供应商的选择,要将快速、柔性当做重要指标。

02 供应链管理的关键绩效指标

第二,以供应链的关键绩效指标来定采购部门的关键绩效指标。

供应链管理的指标纷繁复杂,但究其本质有两个方面:一是让客户满意,二是自己利润高。如果把这两项再分解:让客户满意,质量就要好,交付就要快、准;而利润高,企业就要成本低、库存低。

于是,在供应链管理上有了两对矛盾指标:一对矛盾是如何平衡质量与成本,一对矛盾是如何平衡交付与库存。

供应链管理人必须意识到两个原理:

一,高质量才是低成本。

高质量才是低成本,是因为成本里包含质量成本。有些供方质量不好但价格可能很低,这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失,导致成本大幅上升,最后供方总成本反而最高。

与高质量的供方合作,可以免检、减少返工返修,减少客户索赔,总成本反而最低。所以对供应链而言,高质量才是低成本(有可能是价格高,但总成本低)。

二,低库存才能快交付。

企业资源有限,高库存往往会导致低齐套,造成该来的不来,不该来的库存一大堆。用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单:库存越低,齐套越容易,交付越快;库存越多,齐套越难,现金枯竭,死得越快。

库存越高的企业,往往交付问题就越突出。而快时尚ZARA、丰田汽车,在强调低库存甚至零库存时,交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。

供应链管理要平衡质量与成本,交付与库存,就意味着对采购也要考核这两对平衡指标:供应商的质量一供应商的成本;供应商的交付准时率(O.T.D)一原材料的库存周转率 (I.T.O)。

03 以客户需求为导向

第三,以客户选择、评价我们的标准来选择,评价我们的供应商。

在企业培训时常被问到这个问题:选择供应商时,如何设定指标与权重?质量权重是占40%还是占50%?类似问题的背后,是企业各个职能部门在争夺供应商选择的决定权。

如果只站在企业角度,你会发现这个问题是无解的。但如果站在供应链管理的高度,答案却是非常清晰的——核心客户如何选择我们,我们就如何择供应商;客户如何评价我们,我们就如何评价供应商。

如果客户选择我们,权重分配为质量50%、成本30%、交期20%;我们择供应商时,也得按照质量50%、成本30%、交期20%的权重分配。

只有以客户思维为导向,选出的供应商才能助力我们的供应链,才能让客户满意。所以,我们的供应商管理,要站在供应链的度,以客户管理我们的方式进行。

04 供应链的系统性思维

第四,以供应链的系统思维来做采购管理。

很多企业在降库存时会经常做些零和游戏,比如打着VMI(供应商管理库存)的旗号,但目的却是将自己的库存转嫁给供应商:供应商的货放到我们的仓库,不算我们的库存,仍算供应商的,我们什么时候领用什么时候算我们的,有的企业还借此收供应商租金。

这种以转移库存为目的的所谓的“VMI”活动,长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移,都存在于供应链当中,存在就会有库存成本,谁最终来支付这个库存成本?肯定是供应链的核心企业——我们自己,因为羊毛出在羊身上。

采购人员必须把供应商的库存当成自己的库存,不要在供应链间玩库存转移的零和游戏,而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。

当你站在供应链的全局系统思考时,你会发现更多的采购降本空间。从供应链的角度来看,采购成本由供应商产品成本+供应商的利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本(如订单处理,商务接待等费用)构成。

很多企业所谓的“Cost Down”成本降低活动,实际上就干了一件事,就是不断压榨供应商的利润。这样做的直接后果是破坏我们与供应伙伴之间的关系,损害供应链的韧性,造成质量与交付等一系列问题。

当我们从供应链系统全局思考,以TCO(总体拥有成本)最优为目标时,你会发现我们还有很多健康降本的方法,比如帮供应商降低产品成本,降低双方之间的包装成本、运输成本、库存成本、质量成本、商务费用等。

我们还可以将供应商数量进行整合、与核心供方共同开发产品、与供应商高度协作等,这些都可以有效降低供应链的总成本,而且是以健康、双赢的方式来降低的。

未来企业的竞争,不是一个企业对一个企业的竞争,而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。高管与采购管理者要站在供应链的高度,以全局观、系统观、多赢思维来规划采购系统。■

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2019-05-11T20:35:35+08:002019-05-11 20:35:35|Categories: 销售管理流程|Tags: , , |