【如何管理客户资料】 世界级制造管理,是怎么来的?-翼发云

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【如何管理客户资料】 世界级制造管理,是怎么来的?-翼发云

来源:如何管理客户资料

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM系统如何管理客户资料,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  名词解析:“世界级制造World class manufacturing”是由美国学者施恩伯(Richard. Schonberger)在1986年首创的一个术语。世界级制造企业是对客户高水平服务的组织。世界级企业能够快速灵活地响应客户的需求、为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务,并且能够持续不断和快速的改进这些能力。“世界级制造”以其鲜明的挑战性和吸引力很快成为先进制造的重要概念。——来源互联网

  纯粹质量的支柱,有七步法,第一步建立标准,第二步恢复标准,第三步关键改善,第四小组改善,第五步是全员改善,第六和第七是错误分析和防错管理。用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  演讲人:霖普精益管理有限公司董事总经理卢世英先生

  以下是演讲实录:翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  怎么改善质量,怎么提高产品质量,我们传统大家很多企业都会导入QC七大手法,只是做这个方法,可能带来的提升,或者你的品质能达到90%以上,还远远不够,很多企业导入了TS16949等等,这样可以使质量进一步提升,但是也只是97%-99%,更先进的企业开始导入了六西格玛,如果可以做到99.4%的良率,是很卓越的企业,给大家一个参考数据,也是跟企业交流,多数的卖家跟客户签单的时候,有一个赔付的良率标准,很多是千分之三的不良,达到这个还不够,得达到99.7%,才能够达到千分之三,对于工厂要真正满足高端客户对品质的要求,只是有体系,导入方法工具,还不够,所以今天引出今天要谈的新的方法,更多是靠抽检,控制工具做推论式的检验和总结,所以它没有办法做到100%,没有一家企业可以说所有产品都可以每个流程都100%的检验,就是为什么我们很难做到零缺陷,今天谈的叫世界级制造管理,它怎么来呢,这里做一些历史的总结,多数企业听过经济生产,世界级制造叫WCM,这个制造体系是Yamashina先生创造的,今天会做简单的介绍,还有关于零缺陷,如果有的公司可能对汽车行业,电子行业有一个Shingo奖(音),那是很不错的。

  这是04年的时候在苏州做汽车收音机的,那时我们在苏州工厂,我跟他一起做这个项目,做到两万多台没有缺陷,对公司来说是历史里程碑,Shingo做的更加早,1997年实现了三万台洗衣机没有缺陷,松下洗衣机。到底怎么做呢,我会一步一步分享,其实世界级制造管理,是其中一个支柱,有十个管理支柱,比如说质量是在这里,还有环境、健康、自主维护、稳健运营、物料流通等等,还有成本管理,领导力管理和人力发展。所以它简单理解说要实现零缺陷不是单纯建一根柱子就可以做到,跟人力发展是很息息相关,每步要提升,都要相应人具备这方面的能力。还有AM和PM,设备管理一样息息相关,这十套管理支柱之间是互相支持的,所有都依附于成本支柱,成本支柱是做什么呢,质量管理,因为质量损失了多少,有赔付,有过程当中检验员,很多企业质量损失很模糊,财务上不知道损失多少,当然不知道我希望投入多少投资才能够提高它,所以我们说它所有的包括设备管理,包括物流管理,都是从损失分析开始,我的工厂里现在还有30%,还是20%成本损失可以被追回,通过管理把这部分损失追回,变成利润。翼发云客户管理系统位居世界前列。

  纯粹质量的支柱,我们有七步法,第一步建立标准,第二步恢复标准,第三步关键改善,第四小组改善,第五步是全员改善,第六和第七是错误分析和防错管理。这是从步法上,叫七步法,怎么理解,为了让大家方便理解,我举一个生活当中的小案例,可能最近听过,有一位艺人最近家里发生了一点事,就是老婆和经理人之间出现了缺陷,我们可以用这个七步法分析一下,看看是不是可以减少缺陷的发生,或者实现零缺陷,首先知道传统质量管理是用什么,抽查,有人说用全检,为什么全检不现实,对于生活这件事也不可能做到全检,24小时监控不现实,派人跟踪也不现实,用抽查也只能在关键节点上设置抽查节点,也不能保证没有缺陷,所以用其他激励方法也没用,虽然买了这么多名牌还是有缺陷,传统的方法很难做到零缺陷,我们试试看七步发怎么做,通过这个案例让大家理解这个词的意义。

  第一步建立标准,首先知道什么是合适自己的标准,这是关系到老婆的,这个要有,第二个恢复标准,在过程当中总是出现动态变化,头脑发热的时候一定要回来参加一下,我能不能按照我原来设定的标准区要求,有了标准还不够,第三步一定要有关键改善,提高内因,要读一个MBA,或者是进修硕士,提升一下自我的魅力,这是关键改善。小组改善是其他相关人也要参与,父母也要在一起,经常走动一下,还有全员改善,就是全家一起多活动。最后两个是最难的,其实第6步错误分析,说到这里引用一个学家做的一个伟大分析,他说每30次错误会产生一次缺陷,所以要去分析,错误什么呢,错误展示在人的语言和行动上,你有缺陷一定是有错误的关键存在,要有错误的行为分析,这是很多企业没有做的,所以我们说,这个案例来说一定不会有错误行为,很早就存在了,只是这个错误信息没有捕捉到或者重视,所以错误必然恶化成缺陷。这七个步骤每个词代表什么意思。

  用一个制造案例给大家做一下,泉州这带做鞋子比较多,我们选一个鞋厂跟大家讲讲,案例是这样,这是一条成型线,最后的工序,缺陷分析开胶1%,标签错漏,这是自己发现,要把这么多缺陷用我们的七步法怎么改善,第一步,这里按照时间给它做了规划,改善不需要多少年,如果只是一条线应该6、7个月就可以完成,举例说,实际上我们给这家公司做了辅导,就在晋江,在座就是给它规划了,每个阶段有一个月或者一个半月的辅导来提升他们,第一阶段是建立标准,方法是4M的标准,第二个是复原标准,建立分层审核机制。第三个关键改善,需要一套管理方法论,需要管理层带领做改善,小组改善我们也给一套管理方法,集中层管理改善,全员改善每个员工参与管理。错误分析,用到的方法很简单,5WHY,实验分析等等。最后一个防错管理就是通过Poka  Yoke。

  第一步建立标准,什么是标准,我就举这个工厂为例,涂胶水是很简单的,有35个人涂胶水,哪个人是标准,人的标准定位不清楚,所以我们建立一个标准,35个人里面有3个人是最好的,这就是标准,其他32个人是需要沿着这个标准提升的,提升的方法也不麻烦,就要分析动作,纠正动作,提升到标准上,关于鞋子的烤箱,包括成型的机器,机器用久了一定偏离标准,到底你知道不知道设备已经偏离标准,这个需要通过保养和维护提升标准。

  第二部是复原标准,这个板是什么,从总经理到一线管理人员,他们每天要完成的对标准的审核,每个人他们叫任务卡,每个人有工作时间,我们总经理可能一个月参加三个标准审核,车间经理可能要做10个标准审核等等,要把你要检查的人机的各项标准,通过任务卡安排给每个人,这叫可视化的管理,叫复原标准的过程。

  第三步是关键改善,高层一定要带领,任何一个改变,都是像大海行舟,先建立一个灯塔,高层要带动到现场,选一个最困难的,去把它改建,为后面打下基础。小组改善就是中层干部一定要带领大家继续乘风破浪。所以我们接下来对设备、原料的改善。

  第五步做全员改善,只有前两步成功了,才可以做这个,所以这个世界级制造管理强调每步要做到位,每步后面有六七十个审核条件审核你是不是做到,很多企业上来就搞全员改善,上来就搞合理化建议,很多公司合理化建议是流于形式,因为前面很多没有做,这样不可能改善你的质量。最后两步是最关键的,通过前五步我们基本上对于这个工厂,可以做到99%的良率,你作为企业最起码做到99.7%,需要进一步改善,所以我们开始寻找一些错误的行为,一条75条的成型线上做一天分析,有300个有安全隐患的行为,人均4.5个左右,一天产生缺陷一定是正常的,所以我们说要修整这些问题,这样才能让你的缺陷进一步减少。

  下一步防错管理,建立一套防错机制,挖掘问题的根源,从根源上进行防错,这样才能够把最后1%的不良率真正改善下来。最终时间关系,我大概把七步法跟大家解释一下的七步法不是孤立的,所以要跟其他的管理结合起来,比如说刚才不是讲第三步和第四步,我们在厦门有一个台湾企业做眼镜的,3500人工厂,做三个月还在第一步,为什么,因为他的工序非常复杂,所以我们第一步标准很花时间,建立标准的时候,需要培养人,你的人要具备怎么建立标准,只有这样,你的第一步才可以完成,如果没有人力资源发展投入和培训,只空谈培训,企业也没有办法成功。

  包含了像刚才说的企业,就是定型的,已经用了5年,每天线上有两台设备,有12台设备,一定有老化和严重的,有的老化比较轻,我问他你的设备每台标准有校验过吗,我们方法往往比较简单,一定不够,一定要根据运作的曲线,零件的构造每个都要分析,分析完才知道这台设备哪些东西每个月就到拿出来看有没有坏,哪个每周就要看的,这样可以做到高标准,对应的维修工他们要具备这个技能,没有技能,只靠支柱一定是搭建不起来世界级管理体系的。

  最后我再讲一下关于奖项,因为在座可能接触得很少,今天跟大家分享完之后,再过10年回来看,你们会觉得一定是最早接触这个词,10年以后这个一定是热词,像15年以前的经济生产,现在我们公司为什么只有两家公司做世界级制造,一个是意大利公司,一定是我们公司,我综合一下,对于中国制造的问题,只靠经济生产是解决不了问题,因为很多企业过于追求短期效应,领导力问题,财务分析等等这些都没有,很难把一个企业真正做成功的。我们也做一个行业标准,像东风他们的下面的工厂,我们给他们做咨询,我们建立了一个十个支柱,每个支柱如何评价,每个支柱满分5分,满分50分,如果可以拿到40分,你在全球你的制造管理数一数二,达到35分是银奖,30分是铜奖,25分卓越奖,20分持续改善奖5个奖项,这些奖项在日本有一个协会,每年在东京颁奖一次,能拿到这个奖项的企业是很少的,这对未来制造业要求会越来越高,酷产品,酷制造,我们要有酷的管理,这是今天跟大家分享的概念,如果有什么问题,可以会后交流,谢谢。

  本文内容来源环球资源“智胜未来出口系列论坛”泉州站(2016年9月22日) 内容有删减。

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2019-11-02T15:53:05+08:002019-11-02 15:53:05|Categories: 如何管理客户资料|Tags: , , |