【如何管理客户资料】 任正非:管理变革十五年-翼发云

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【如何管理客户资料】 任正非:管理变革十五年-翼发云

来源:如何管理客户资料

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  华为之于中国,无异于丰田之于日本,同样,华为管理模式也如丰田模式的一样,成为影响中国管理的一面旗帜。多年来,任正非每次对企业管理的思考,都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后,任正非提出的“一线战斗力”观点,更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

  华为1988年十几个人举债2万元创业,2009年全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),海外收入比例为53.5%,净利润183亿元人民币,成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功,使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念,模仿华为管理模式,复制出各自行业的“华为”,成为中国企业家们最大的梦想。
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  华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国,是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为,华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

  自主优化阶段:该阶段从1996年持续到1998年,本阶段的主要变革工作:《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件:1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录:“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励;大建议、只鼓励”。
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  自主优化是痛苦的,摸着石头过河,进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例,聘请了人民大学6位教授,耗时3年,八易其稿出炉,然而出炉不久便被打入冷宫,很少被任正非提及,实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上,也面临了同样的问题,如研发管理,进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作,但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力,这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

  96年至98年的管理变革,除偶尔借助外部咨询力量外,主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果,但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠,始终无法在管理模式上取得突破性进展。
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  任正非在98年参观IBM后,明显感觉到了自身变革的局限性,决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造,成了当务之急。

  引进复制阶段:引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年,历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录:“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋,就必须削足适履”。

  

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2019-06-24T00:21:49+08:002019-06-24 00:21:49|Categories: 如何管理客户资料|Tags: , , |