【如何管理客户资料】 [麦肯锡]:全球业务转型中的IT因素:联想首席信息官专访-翼发云

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【如何管理客户资料】 [麦肯锡]:全球业务转型中的IT因素:联想首席信息官专访-翼发云

来源:如何管理客户资料

引言:销售管理是企业生存的根本,面对日益加剧的市场竞争,公司轻资产经营势在必行,翼发云SaaS平台的CRM系统如何管理客户资料,不建机房、不买软硬件、无需运维,零投入,提升销售业绩达80%以上。

  2005年,联想集团收购IBM的个人电脑(PC)业务时,面临一项影响深远的业务挑战——如何创建一种能够满足两个重要目标的全球运营新模式。第一个目标是,有效地管理该企业的业务多样性:分布在160多个国家的不同消费者,两种截然不同的产品品牌,以及多种市场营销模式。第二个目标是,如何通过更紧密地整合供应链和财务管理,以及协调产品销售,满足高管层对进一步实现标准化和提高效率的期望。

  对于联想的IT部门来说,制定如何支持运营新模式的计划是一项艰巨的任务。必须用企业资源规划(ERP)系统来替代过去沿袭下来的传统IT系统,这种ERP系统能够建立标准化的流程,同时仍具有足够的灵活性,能够应对本地市场的重大变化。推广一个全球性IT系统是一项巨大的挑战,许多首席信息官都曾面对这种挑战,但很少有人能设法赢得挑战。王晓岩于2009年成为联想集团的首席信息官,肩负起领导该公司进行全球转型的重任。她很清楚,为了按规定的时间和预算引入该系统,她就必须分清各项任务的轻重缓急,而且不可能满足每一种业务需求。她的口号变成了“进度为王”和“不可能实现100%的IT解决方案”。

用翼发云CRM系统,轻资产运营,公司业绩节节高。

  麦肯锡上海分公司董事王玮在位于北京的联想总部与王晓岩进行了交谈,讨论了首席信息官在领导这种类型的转型时, 获得成功的必要条件,以及迄今为止联想所取得的进展。

  《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):在启动这次转型时,联想的战略目标是什么?

翼发云移动crm系统提高销售业绩80%以上。

  王晓岩:首先,我们需要从多套传统的IT系统迁移到一个使用SAP软件的战略平台上。同时,我们希望提供使联想公司的全球运营模式能够启动的IT解决方案,这种模式提供了新的业务能力,如全球客户的管理,以及与我们的渠道合作伙伴进行电子交易。

  《季刊》:联想在实施这一雄心勃勃的转型计划期间,面临的主要挑战是什么?

翼发云客户管理系统位居世界前列。

  王晓岩:这种转型在许多方面都极具挑战性。我们过去沿袭下来的传统IT系统维护成本很高,而且在运行了20年多后,可能已经无法再支持新的业务能力。因此,迫切需要对它们进行移植。与此同时,我们并没有可以支持新的运营模式的现成系统。我们在中国的SAP企业管理系统是一个很好的基础,但需要对它进行完善和提高,使它能支持我们多样化的客户群体,以及我们全球化的后台业务。当然,PC市场瞬息万变,利润也非常微薄。因此,我们必须将自己的IT转型路线图与业务的优先任务紧密联系起来,并在必要时加以调整。最后,我们的员工来自不同的文化背景,并且刚开始学习如何相互协作,而我们大多数人对这种全球规模的转型都不熟悉。

  《季刊》:在全球范围实施ERP系统的最大障碍之一,就是这些系统的管理要么过于集中化,从而削弱了本地化的作用;要么过于本地化,从而变得非常复杂。您是如何解决这一问题的?

  王晓岩:解决这一问题的关键始终是,要在运营(如可以在全球范围实现标准化的财务和供应链)的需求与其他一些领域(如具有当地特定要求的销售和营销)的需求之间保持均衡。例如,PC产业是全球性的,其产品已充分商品化,并具有利润的压力。因此,必须充分利用产品制造和供应链的全球规模。同样,在亚洲采购零部件和进行生产,而把产品卖给美国的消费者,则意味着需要对信息系统进行集中化管理,以便在执行全球订单交易时,获得准确的产品成本和供应链信息。

  但是,我们必须承认,在我们的市场中,仍然存在地区差异,涉及到对客户互动、上市安排和定价做法的不同要求。例如,在中国,我们与销售渠道的合作,已有成熟而完善的业务惯例;而在美国,我们的业务主要依靠直接销售给商业客户,它们对自己希望如何采购PC产品有非常具体的要求。因此,我们的IT系统必须具有灵活性,以应对本地需求,如机会管理和定价审批。为了做到这一点,我们选择采用了SAP企业管理软件的一种方案,以支持这种全球运营模式,同时也允许存在一些在不同地域运营所需要的、合理的差异。

  《季刊》:IT领导团队如何决定路线图和时间表?

  王晓岩:当我们确定自己的路线图时,我们发现,实际上找不到一个高度相似的行业案例可供我们模仿。我们了解到,要替换一个类似规模的全球IT系统,即使没有我们所面临的合并后业务整合的复杂性,通常也需要花费5~7年时间。而我们选择这一时间框架作为一个目标。

  我们选择的路径首先是升级我们在中国的IT平台,使其成为支持整个全球运营模式的坚实基础。我们在自己的上海生产厂对用于工厂的系统模板进行了试点,并利用在加拿大的试点创建了用于销售的模板。然后,我们对需要全球标准化运营的一些领域(如供应链和财务)进行了重组,把它们从原来所在的传统系统中分离出来。对于本地差异化十分重要的销售和市场营销领域,我们优先考虑一些新兴市场国家,这些国家要求较低,而且开展业务的需求非常迫切。我们下一步将要采取行动的领域是成熟市场,这些市场的复杂性更高,并且需要能支持更复杂销售互动类型的IT能力。

  我们赞成,要在IT融资限制的范围内去做所有这一切,我们也知道,必须应对PC市场艰难的周期性下滑。因此,在2008~2009年的经济衰退期间,我们不得不将进度放慢3/4。

  

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2019-05-13T03:03:41+08:002019-05-13 03:03:41|Categories: 如何管理客户资料|Tags: , , |