敏捷开发— —Scrum 学习笔记

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敏捷开发— —Scrum 学习笔记

  敏捷开发模式是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法,是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同,相对于”非敏捷”,更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(认为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重做为软件开发中人的作用。

  如果要实行一个很好的scrum,通常要满足两点:一、团队有三名或以上的研发工程师;二、团队内有一名合适的Scrum Master。当团队内无法找到合适的Scrum Master时,不要轻易推行敏捷。如果你的团队是由新人组成,或者即使有资深员工但是他并不了解或认同敏捷开发的话,那么你需要等待合适的Scrum Master出现。
  当你真正实行敏捷开发时,要注意量化衡量团队的执行力的指标:完成度、评估准确度、计划合理度。这是评定整个进度的很重要的指标,也是让迭代更好的进行下去的准则。

  Scrum 是一个用于开发和维持复杂产品的框架 ,是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中,整个开发过程由若干个短的迭代周期组成,一个短的迭代周期称为一个Sprint,每个Sprint的建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周的Sprint)。在Scrum中,使用产品Backlog来管理产品的需求,产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表,列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum团队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在Sprint中,Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级的需求进行开发。挑选的需求在Sprint计划会议上经过讨论、分析和估算得到相应的任务列表,我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时,Scrum团队将递交潜在可交付的产品增量。 Scrum起源于软件开发项目,但它适用于任何复杂的或是创新性的项目。 

翼发云敏捷项目管理系统是一个scrum敏捷开发研发项目管理软件,包含移动端app,支持多人协同开发,采用可视化工作流程,旨在帮助软件研发企业进行更好的研发项目管理、软件开发流程管理,该研发项目管理软件内置了敏捷开发流程和软件开发流程,结合scrum思想,满足各种规模的软件开发企业的研发项目管理流程的需要,详见www.effapp.com 。

  为了管理软件开发的活动,我们会引入过程控制来管理它。过程控制通常有两种方式,第一种方式是预定义的过程,第二种方式是经验性过程。软件项目管理就用翼发云敏捷项目管理系统scrum。

  我们所熟知的是预定义的过程,它通常是使用已知的方法解决已知的问题。制造业的生产线就是典型的预定义过程,例如生产饼干、啤酒、汽车的生产线等。预定义的过程的特点是给予固定的输入,得到固定的输出,过程可重复。它的优势在于可以大规模批量生产。预定义过程的缺点在于一旦过程定义出现错误,或产品设计上存在瑕疵,会造成比较大的损失。

  如果我们期望解决的问题比较复杂,并且存在着较大的不确定性的时候,我们需要使用经验性过程。经验性过程的特点是过程是不能够完全预先定义好,结果是不可预知的,生产过程是不可重复的。比如研究一项新技术,下一盘棋,踢一场球赛,在过程运行当中,我们需要通过不断的获得真实的反馈,然后进行适应和调整,使得过程能够产出我们需要的结果。翼发云研发管理系统完整实现SCRUM敏捷开发流程。

  SCRUM研发项目管理就选翼发云。

  在传统的工作方式下,开发团队会有很多不同的角色,比如项目经理、产品经理、架构师、设计师、用户体验设计师,程序员,测试人员,DBA等等。但是,在Scrum的工作方式下,总共只有三个角色, 这三个角色分别是产品负责人(PO),Scrum Master和开发团队

  我们通常可以以划龙舟的团队角色来类比Scrum的角色,划龙舟通常有舵手、鼓手、划桨团队三个角色。Scrum中的PO就是舵手的角色,他对产品的方向负责,对产品的Why和What负责,对产品的愿景,产品包括哪些主要的特性负责。Scrum中的Scrum Master鼓手的角色,他帮助团队保持高昂的士气,并进行良好的协作,他是一个Scrum的专家,团队的教练,团队的服务式领导。Scrum中的团队,对应到龙舟赛的划桨团队,团队必须协调一致,作为一个整体前进,在这样的环境下单打独斗,各自为政没有任何胜算。

  Scrum的开发团队对实现Sprint目标需要做的所有事情负责,包括技术方案和决策,团队分工(谁做什么),执行Sprint开发任务等,而且作为自组织的团队,他们也对他们的工作进度的跟踪和管理负责。

  组件团队,是指每个团队只是完成系统功能的某一个部件,而不是一个端到端用户可见的功能。

  按照Scrum和敏捷的交付模式,以用户为中心,按照用户场景作为边界来组织团队是比较推荐的做法。这种以用户为中心的团队叫做特性团队

特性团队的特点:

  • 长期稳定的团队,逐个端到端完成客户特性
  • 以客户为中心的特性驱动
  • 跨职能、完整团队
  • 共享代码库,统一的持续集成
  • 拥有通用型专家

  用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。一个好的用户故事包括三个要素:

1. 角色:谁要使用这个功能。

2. 活动:需要完成什么样的功能。

3. 商业价值:为什么需要这个功能,这个功能带来什么样的价值。

用户故事通常按照如下的格式来表达:

英文:

As a , I want to , so that .

中文:

作为一个<角色>, 我想要<活动>, 以便于<商业价值>

  用户故事不能够使用技术语言来描述,要使用用户可以理解的业务语言来描述。

  敏捷估算:无论是团队研发一款产品或者开发某一个项目,我们都需要回答“我们大概什么时间能够完成?”, 或者到某一个时间点,我们能够做到什么程度, 因此和传统的开发模式一样,我们在工作开始之前需要对我们需要做的事情进行工作量的估算。敏捷估算时,我们不会估算绝对时间和周期,我们估算大小,和相对值,也就是倍数。敏捷估算时,我们使用故事点作为计量单位,它是一个倍数,我们会先找一个我们认为最小的一个功能的大小作为参考基准,定义为1个故事点,把其它的故事和它做比较,如果是2倍大小,就是2个故事点,如果是5倍大小,就是5个故事点。

    Sprint

  Scrum是一种迭代和增量式的产品开发方法,Scrum通过Sprint来实现迭代。一个Sprint是指一个1周-4周的迭代,它是一个时间盒。Sprint的长度一旦确定,保持不变。Sprint的产出是“完成”的、可用 的、潜在可发布的产品增量。Sprint 在整个开发过程中的周期一致。新的 Sprint 在上一 个 Sprint 完成之后立即开始。 
Sprint 包含并由 Sprint 计划会议、每日站会、开发工作、Sprint 评审会议和 Sprint 回顾会议构成。

Scrum采用迭代增量的方式,是因为需求是涌现的,我们对产品和需求的理解是渐进式的,Sprint长度越长,我们需要预测的越多,复杂度会提升、风险也会增加,所以Sprint的长度最多不超过4周。越来越多的团队使用2周的Sprint,很多市场变化快、竞争激烈的领域,比如互联网和移动互联网产品开发团队也会使用1周的迭代。

在Sprint进行过程中,如下内容不能发生变化:

  • Sprint的目标
  • Sprint的质量目标和验收标准
  • 开发团队的组成

    集中优势兵力各个击破

在Sprint执行的过程中,团队要避免一个萝卜一个坑的工作方式,团队要协作,并且要集中优势兵力各个击破。

团队按照蜂拥式(Swarming)的工作方式,团队先集中工作在少数几个需求上面,协作完成它们,然后在开始下一批需求。按照这样的方式一方面可以加强团队协作,另外也有利于及早完成一些需求,让这些需求及早验收。

    取消一个 Sprint

  Sprint 可以在 Sprint 时间盒结束之前取消。只有产品负责人才有取消 Sprint 的权 力,但他做这样的决定也可能是受到利益干系人、团队或是 Scrum Master 的影响。

  如果某个 Sprint 的目标过时了,那么就需要取消该 Sprint。比如公司的发展方向, 或是市场、技术等情况发生了变化,这些变化都可能导致取消 Sprint。总的来说,如果某 个 Sprint 对于其所在环境来说失去了价值和意义,那么它就应该被取消。然而,因为 Sprint 周期都较短,所以很少发生取消 Sprint 的情况。

  当某个 Sprint 被取消时,任何做完和“完成”的产品待办事项列表条目都需要评审。假如有些条目已经潜在可交付,那产品负责人就会采纳它。所有未完成的条目就都要 放回到产品待办事项列表中,并重新估算。花在它们身上的工作会迅速贬值,所以需要频 繁地重估。

  取消 Sprint 会消耗资源,因为每个人都需要在新召开的 Sprint 计划会议中重新开始 另一个 Sprint。Sprint 终止通常会对团队造成重创,因此这种情况也非常少见。

    每日站会

  Scrum的理论基础是通过保持过程透明性让参与过程的所有人了解真实状况,然后进行检查和调整,每日站会是Scrum过程进行每天的检查和调整的环节。

  • 团队商量决定谁做什么(不能有领导任务指派),为当天排一个计划
  • 团队沟通状态,了解现状,发现障碍
  • 团队回顾昨天的工作,做调整,持续改进

  每日站会一定要站着开,每个人要精神集中,不能有懒散的表现。

  每个人回答三个问题:

我昨天完成了什么任务?

我今天打算做什么任务?

我遇到了哪些障碍或困难?

  同一时间只能有一个人发言,会上只说和这三个问题相关的话题,任何跑题的讨论,需要被ScrumMaster制止。一些的确需要讨论的问题,可以先记录下来,会后作为专题来讨论。

ScrumMaster

  一位合格的ScrumMaster通常能够同时处理2到3个团队的事务。如果你愿意把你的角色限制在组织会议,控制时间盒以及处理团队成员提出的障碍的话,你可以将这个角色当作成兼职来对待。在这种情况下,团队仍然有可能达到预期的目标,而且有可能不会发生什么重大事故。但是如果你展望团队能够做到你之前无法想象的事情的时候,你就成为了一位出色的ScrumMaster。

一位出色的ScrumMaster一次能够负责一个团队。

(内容源自:

http://baike.baidu.com/link?url=FBH1bB4dnrbd3dK5Ts9ORpnDPhjFJBDzrOKy451W8ou52Fd2OQbPgiHkKyj3TUnVFwiN1qGxPuMotOU_dFDb2_

http://www.51agile.com/)

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2018-06-12T01:04:04+08:002018-06-12 01:04:04|Categories: scrum项目管理|