项目管理的碎碎念系列二:采购管理-研发项目管理

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项目管理的碎碎念系列二:采购管理-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

对于做技术研发的人来说,很少有机会从事严格、规范、较大规模的项目采购和合同管理工作,而且人们依靠平时的直觉和经验积累起来的采购和合同知识,很有可能是错误的。笔者就因此踩过一个大坑,直到学习了采购管理,才恍然大悟。

什么是采购管理?

项目采购管理是指项目的执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目需求。很多时候因为项目的复杂性,执行组织往往不能完全依靠自己的力量完成全部项目工作,这个时候就需要将一些项目工作“外包”出去,而“外包”通常是以合同的形式进行的。 scrum

从上面的定义可以知道,采购,离不开合同。

什么是合同?

合同是用来明确当事人双方权利义务关系的,对双方都具有法律约束力的协议。在项目的所有文件中,合同是最正式的。合同的各种变更都应该得到双方同意并以书面形式进行,合同当事人处于完全平等的地位。 软件项目管理

很多人对合同有一个误区,就是双方在合同文件上签字之后,合同就生效了。然而合同是否生效,其实取决于是否已经完成了要约和承诺。那么什么又是要约和承诺呢?

  • 提供(offer),也被称为要约或要约,是一方对另一方的邀请,签订合同的意向表达,敏捷开发流程

  • 承诺(接受):要约人是无条件的,完全同意要约人的要约并愿意表达合同的意义。

单看上面的概念有些是不是有些糊涂,我们拿常见的招投标来举个例子。 研发项目管理

某公司需要开发一套CRM系统,发布了招标说明书,邀请有能力的厂商来投标。这个过程是不是要约呢?答案是否定的。招标的过程,只是要约邀请,也就是邀请各开发商订立要约的过程,各开发商的投标过程,才是要约

合同类型

按照PMBOK指南,有三种基本的合同类型:

  • 总价合同

  • 成本补偿合同

  • 数量合同

总价合同

总价合同很好理解,就是一口价的意思。既然是一口价,那么业主的成本风险最低,因为不过项目执行过程中遇到什么问题增加了多少成本,业主是不用考虑的。所以要签总价合同,买方必须准确定义工作的范围,如果工作范围发生变化,就会允许调整总价。总价合同又可以衍生出三种类型的合同:

  • 固定价格合同(FFP):即,价格绝对固定。

  • 总价加经济价格调整合同(fpepa):即总价格的基础上考虑通货膨胀因素,通常用于工期长,长期合同。

  • 总价加激励费用合同(FPIF):即在总价格的基础上,相应的激励成本的规定。

笔者多年前因为不懂合同知识,接了个外包使用了固定总价合同,后来赔的秋裤都没了,就是因为工作范围不确定,无限蔓延,所有的成本增加都由我承担了(哭死)

成本补偿合同

成本补偿合同的意思就是实报实销,是以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础。这种合同下,买方的风险最大。如果买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围,一般就选则这种合同。按照不同的利润计算方法,成本补偿合同又可分为:

  • 成本加固定费用(CPFF):用于固定数额的利润偿还成本。

  • 成本加奖励费用(合同):一个额外的项目添加到固定的成本相比,成本加固定费用。也就是说,扣除成本超支,并节约成本。

  • 成本加奖励费(CPAF):费用报销,由买方觉得利润,想给你多少上诉的权利。

现在回想起来,当初接的外包如果选择成本补偿合同,或许笔者早就不用在这里写公众号了(YY),无论选择哪一种,最起码不会赔。

有人会问了,CPFF和CPIF能理解,CPAF是什么鬼,哪个卖方愿意选择这个合同?举个例子大家就明白了。

蒙牛掌门人牛根生在企业发展过程中也遇到过瓶颈,他没有选择专业的咨询公司帮助自己来分析企业状况,而是邀请了一位台湾的企业管理专家陪自己聊天。如果通过聊天我能有所启发,我会给你相应的报酬,如果没有,那就当交个朋友。两天之后,教授收到了一张18万元的支票。这其实就是典型的陈本加奖励费用合同,你的吃、住、行陈本我都包了,我觉得你给我的帮助值18万,那我就给你这个数。

工料合同

工料合同简单来说就是实现定好工时、材料的单价,最后乘以实际发生的工时数和材料数。工料合同一般用在金额小、工期短、不复杂的项目上,比如聘请咨询专家,紧急招聘人员填补空缺等。如果刚才例子中的专家事先就跟牛根生谈好,我一天咨询的费用是10万,那么这就成了工料合同了。

项目采购管理过程

说完了合同,又要说回项目采购管理的过程:

  • 规划采购管理。

  • 实施采购。

  • 采购控制。

  • 结束购买。

下面对上面四个过程中的重点进行一下介绍:

规划采购管理

规划采购管理要做的事情就是编制采购计划,做出自制或外购决策,编制采购工作说明书,采购文件和供方选择标准。

其中采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。

采购文件用于邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。

采购文件根据卖方选择的标准不同可分为以下三类:

  • 建议邀请:选择卖方

    主要根据技术方案

  • 要约邀请:选择卖方

    主要依据价格

  • 招标:同时考虑技术方案和报价

实施采购

实施采购就是按采购管理计划进行实际的采购过程,相当于招标、投标、评标、授标这四个环节。

采购方法包含如下几类:

  • 直接购买,没有竞争。

  • 邀请招标,存在一定程度的竞争。

  • 竞价竞争非常激烈。

应该尽可能采用竞争招标的方式。

控制采购

简单来说,控制采购就是随合同执行进行合同管理。

在合同管理的过程中,合同解释是合同管理的重点和难点之一。

主要遵循以下几个原则:

  • 占主导地位的语言原则。如果一个合同有两种语言的版本,则必须确定哪种语言占主导地位。如果一个不恰当的例子,PM测试是以英语为标准的,如果中英文主题与它们不相符。

  • 适用法律原则。哪个国家遵守合同的法律?。

  • 整体解释原则。合同是一个整体,不能从上下文中解释。

  • 公平和诚信原则。这让我想起了“花”在一个完美的圆圈上的一行字:“一个是诚实,一个是字母!”合同管理,也有集中的合同管理和权力下放的合同管理。一个公司通过合同履行的业务越多,就越需要采用集中的合同管理。

结束采购

结束采购有两种常见的收尾:

  • 管理端:不仅是整个项目的需求,而且每个项目结束阶段,项目发起人发布

  • 合同结束:每个合同需要,只需要一个合同结束,这是买方发出

合同收尾在行政收尾之前进行。

项目管理碎碎念系列之二:采购管理

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2018-03-06T09:21:53+08:002018-03-06 09:21:53|Categories: scrum项目管理|