深入理解01的项目管理——人力资源管理-研发项目管理

>>深入理解01的项目管理——人力资源管理-研发项目管理

深入理解01的项目管理——人力资源管理-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

在学习和练习过程中,发现有些内容比较曲折,不易理解,试题不易掌握。因此,增加了一个沉重而困难的学习过程。

scrum

项目管理深入理解01--人力资源管理

  • 项目经理和公司高层管理人员的职责和职责是什么?

项目经理的角色:整合者、沟通者、团队领导者、决策者、氛围创造者。 软件项目管理

项目经理(可分为两部分:一部分)管理,制定项目管理计划,进度计划,成本估算,团队发展和趋势分析;报告,绩效报告,进度报告,管理项目交付物,负责项目的成功。

敏捷开发流程

执行职责:指定项目经理,批准项目计划和总体变更,并提供支持。

行政责任:在特殊情况下获得项目的机会,包括:缺乏估计和风险识别所需的历史数据、项目经理权利不足、项目资源不满意、以及团队没有交付成果。 研发项目管理

  • 建设项目团队的原则和建设团队的原则(有效团队和无效团队的特征)?

基本原则包括:早期、连续、挑选合适的人员、确定主要贡献者、以及团队的同意。

建设团队的目标是提高成员的知识和技能,提高团队成员之间的信任感,创造富有凝聚力的团队文化。

有效的团队特征:有共同的目标,共同工作,通过完成任务、成员的技能、对项目的忠诚和团队精神来促进项目目标的实现。

无效的团队特征:挫折、冲突和糟糕的竞争、低效的会议以及对项目经理缺乏信心。

  • 冲突的根源和顺序是什么?

冲突通常来自7个方面,如下表所示,它们按概率降序排列。

进度计划 对项目任务的进度、任务的排序和时间的选择有不同的看法。
项目优先级 项目干系人对活动和任务的优先次序有不同的意见。
资源 缺乏资源,包括人力资源短缺
技术意见与实施之间的权衡 对技术问题的意见分歧和意见与执行之间的取舍分歧
行政程序冲突 项目管理与行政程序如何管理项目的冲突
成本 工作细分结构中的支持部门与费用估计的冲突
个人风格/个性 人际关系冲突
  • 五种解决冲突的方法?

合作/解决(合作/问题解决):一个全面的意见,一个合作的态度,使大家同意和解决问题,最好的办法。

妥协/和解(妥协/和解):使双方在沟通结束时获得一定的满足,暂时或部分解决冲突。

圆滑/迁就:不注意分歧,注意同一地点,求同存异,认清各方需要,保持和谐关系。

回避/回避(回避/回避):回避冲突,将问题推迟到充分准备或将其推向他人是暂时解决冲突的方法。

强迫/命令(强制/直接):以牺牲对方利益为代价,以解决紧急问题为目的而追求一方的想法。

  • 项目经理的权利的五个基本来源和适用性是什么?
形式权力正式权力 该组织的正式职位相当于当局。
奖励权力奖励权力 鼓励团队成员取得良好绩效的力量
惩罚权 从队员们对某种后果的恐惧来看,这种力量是好的,但它会给球队创造一个不好的氛围(不一定是萝卜和大棒)。
专家权力专家权力 由于特殊知识或技能的影响,项目经理将享有很高的声望。
潜水功率参考功率 一个更强大的人带来的力量
  • 管理者的三种基本风格和区别是什么?

独裁专制:严格控制,独裁,适合紧急情况,如国家被侵略,以及国家元首在欧洲和美国的概念。

民主参与:人人参与,成员愿意接受,但决策未必正确,反应迟缓。

自由放任:非托管,除非成员要求经理,适合研发工作,它需要富有想象力和创造性。

  • 人力资源管理的相关理论,特别是激励理论?

包括五个理论,个人认为马斯洛的需求水平理论是基础,麦克雷的XY理论是关键点。

马斯洛的需求层次理论:需求金字塔,生理=“安全=”社会=“尊重=自我实现”。

赫兹伯格的激励理论:健康因素,包括工作环境、薪酬、职业安全、个人生活、工作关系、安全等,以及激励因素,包括工作本身、责任、自我实现、晋升、专业发展和认可。注意,健康因素不会增加员工的积极性,但恶劣的环境会降低员工的积极性,激励会激励员工,不存在或他们不努力工作的原因,此外,薪酬激励员工的动机不是增加,而是健康因素。

Mai Craig的X理论和Y理论:x理论是悲观和否定的,y理论是乐观和积极的。

威廉的Z理论:日本的终身雇佣制、长时间的晋升等等,并不是很受欢迎。

期望理论:激励=期望*方法*有效性,人们要努力获得好的结果,并得到相应的回报。

项目管理深入理解01--人力资源管理

人力资源管理的核心理念是:正确的人、正确的人、最好的东西。

项目团队由负责完成项目的不同角色和职责的人员组成。项目团队的核心是项目管理团队和技术专家团队。区分项目经理和高级管理人员是一个关键问题。

背诵背诵内容:人力资源规划= =建立项目团队= =“建筑工程队=“管理项目团队,了解它,先规划,然后找人,然后将人,并继续管理人。

规划人力资源管理:确定和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系和人员编制管理计划的过程。作为项目经理,需要关注的人事变动,人员及时调整;员工流失,赢得提前完成工作交接;避免过多的工作负责人;重视知识管理,确保组织的大量信息的手段项目知识;在新成员,计划额外的风险,并更新活动时间分配。

组织分解结构与责任分配矩阵,这里是RACI责任分配矩阵,如下图。

卡洛斯 迪娜 预计起飞时间
定义 R
设计 R C C
发展 R C C
测试 R

Responsible(R)执行,Accountable(A)负责,Consult(C)咨询,Inform(I)知情

人力配备管理计划:属于人力资源管理计划的组成部分,说明将于何时、以何种方式获得项目成员,以及他们需要在项目中工作多久,可以资源直方图来展示资源使用情况。

虚拟团队(组建项目团队):拥有共同目标,很少见面,通过电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议沟通。沟通规划非常重要,需要更多的时间来明确期望,促进沟通、解决冲突、理解文化差异、共享成功喜悦。

多准则决策分析:主要用于为项目经理挑选团队成员,步骤包括:识别所有选项(潜在成员),识别每个选项得分的标准,为每个标准制定权重并打分,汇总得结论。

团队建设的五个阶段:形成forming,震荡storming,规范norming,成熟performing和解散adjourning。

集中办公:沟通在项目管理中非常重要,如果成员在一起办公,则项目沟通顺利。另外,冲突必然存在,面对面会议是解决冲突的最好方法,但虚拟团队无法集中办公。

Tip:

项目管理过程中出现未预料的问题或突发事件,项目经理是否要立即向汇报?《PMBOK指南》认为,项目经理首先要分析问题是否属于自己的权限范围,如果是,自己应对并解决,如果不是,再考虑其他方法。

人力资源管理部分不容易拿分,主要原因是这部分中西思维差异比较大,在我们看来有意外随时汇报,因为老板最喜欢尽在掌握,而欧美思维认为每个人有每个人的事,遇到意外项目经理需要先判断是否有权限处理,有则需要自己处理,没有才需要上报。同时这部分题目的答案的选项通常都可以,需要选择最优解。

  1. 强茂山。成功的PMP。北京:清华大学出版社,2013。

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2018-03-04T09:47:43+08:002018-03-04 09:47:43|Categories: scrum项目管理|