软件项目管理的成功原则-研发项目管理

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软件项目管理的成功原则-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

1余额原则

我们可以讨论一下为什么软件项目失败的原因有很多,有很多答案,比如管理、技术、人员等问题,但是有一个基本的思想问题是最容易被忽视的,也是软件系统用户、软件开发商、销售代理不愿意面对的。即:需求、资源、时限和质量四要素之间的平衡。 scrum

需要定义“是什么”,定义的范围和系统资源的规模,决定了项目的投入(manpowerfinance物质),定义了项目进度的交付日期,质量的定义是使系统好到什么程度,这四个要素相互制约和平衡的关系。如果需求范围大,资源少,工期短,质量要求高,要完成一个项目,那是不现实的,或者需要增加投资,或者拖延项目;如果需求明确,资源固定,质量要求高的系统,则可能需要延长工期。

一个错误的四个元素之间的平衡最容易作出,是“更多”四个字,“更多”,这是一个理想的境界?需求越多越好,时间越短,质量越好,输入越少越好,这是用户最常用的口号。 软件项目管理

更多:更多的需求,更好?

软件系统的基本原则是“整体规划的实施,一步一步,一步一步,可以有效需求,但需求必须分为优先,分清主要矛盾和次要矛盾在企业内部,根据帕累托的80/20原则,在80%个问题的企业可以用20%的投资解决,如果你想要大但是,对不起,你是20%个小问题需要你花费80%的投资!而这正是许多软件用户无法忍受的。 敏捷开发流程

快:你能快点起床吗?

“快速”是用户和软件开发者的希望。在传统企业中,强调资本周转。在软件企业中,强调人员的流动。开发人员应该尽快完成一个项目,并做另一个项目。但“快”不是主观的,但工期是可以完成的。时限的定义必须根据资源状况、需要数量和质量需求来计算。毕竟,软件需要一行代码和一行代码来编写。他的工作量是客观的,不是“。人是多么的勇敢和富有成效,“风格”的精神激荡可以在短时间内完成。 研发项目管理

好:什么是好软件?

软件系统中的“好”这个词是最难定义的,也是最难的。“满足用户”是最高的目标,你可以做到,但是用户的输入和时间能被占用吗?在硬件制造企业中,产品的需求是清晰的、有形的,质量目标是明确的,可以分解为各种操作环节,而软件生产不具备这一特点。在硬件生产,生产能力基本上是稳定的,那么对质量要求相关的进展,效果差别不大,但一点在软件生产的增加或减少的质量会对施工期,影响较大的投资,即使用户没有明确定义的质量要求,所以软件生产是一个敏感的生产质量。

省:你在多大程度上保存它?

他是在以价值规律是中国的一句俗语。甲方希望投资少,乙方想降低生产成本,只有在节省资金的情况下才能节约乙方,然后省,乙方就会损失。

面对四者之间的平衡,是成熟的、理性的软件用户、开发者和代理的表达,否则系统的成功将失去最坚实的思想基础。

IT系统的主要目标是成功而不是失败。企业可以容忍小的成功,但不能容忍小的失败,因此我们需要真正理解上面四个元素之间的平衡关系,以确保项目的成功。

2效率原则

在需求、资源、时间、质量四个要素,项目的决策是一个在第一名的进步,市场竞争日趋激烈的现在,“清晨的一天,一天赚的钱,赚得多,花得更多,所以一定要赢得它,”一个概念的基础上,发展追求效率的软件开发,我们发现更多更好的解决方案,从技术、工具和管理。

基于高效率的原则,需要在几个方面考虑项目的管理。
选择精英成员
目标明确,范围明确。
沟通要及时、充分
激励成员的工作

3分解原则

“简化、逐一粉碎”自古以来是解决复杂问题的唯一适当途径,对于软件项目,大型工程将分为几个小工程来做,长周期工程分为几个不同的阶段。

大项目经理的项目,开发商要求更高,更多的员工,需要更多的沟通渠道,时间周期越长,开发人员也容易疲劳,将大项目分成几个小项目,可以降低对项目管理人员,减少项目风险管理,项目管理,充分放权,充分调动员工的积极性,目标会更具体,容易取得实质性成果,使开发商有一种成就感。

负责一个项目的作者代号为某人,5人的项目投资需要的时间超过3个月,进入发展阶段,投入了15人,10个月的时间,先后进行了3次封闭开发,在切割过程的需求发展,人事变动、技术路线的调整,伟大的压力的项目团队成员,每个人进入市场的时间拖得疲惫不堪,为期4个月。项目建成后总结出的一个致命教训是,项目分阶段分为3个小项目,以缓解市场压力,减少项目团队成员的挫折感,提高每个人的士气。

4实时控制原理

在一家大型软件公司,有着很好的个性和项目经理,项目经理很少谈什么管理理论,没有什么明显的管理措施,但他做了一些连续的大型软件项目,而且应用效果非常好。笔者一直很奇怪他为什么能做的如此成功,经过仔细观察,终于发现他的管理可以用“眼睛”2字,他每天要仔细检查你的团队的每个成员,从软件处理逻辑的严格要求,内部数据结构,如果有问题是不是结束不休息。正是他的简单措施支撑着他完成了许多大项目,当然,他很辛苦,通常是在凌晨。我们不应该提倡这种做法,这一措施也有他的问题,但这种做法说明了一个非常简单的道理:如果你有更好的办法,一定会有点困难,实时控制项目进度,把项目的进度完全在你的控制下实时进行。

这些方法要求项目经理具有高质量和牺牲精神。我们需要一种实时控制项目进度的机制,依靠一个标准化的过程来保证实时监控项目的进度。就像微软强大的管理策略一样?“每日编译”,这的确是一个很好的方法,即一天编译并连接一个系统,通过编译器检查进度,检查链接界面,发现在进行中,我们互相鼓励互相监督。

实时控制确保项目经理及时发现问题,及时解决问题,确保项目具有较高的知名度,保证项目的正常进行。

分类管理的5原则

由于软件项目的不同项目目标差别很大,项目的规模也不同,应用领域也不同,技术路线之间的差异也很大,因此,根据每个项目的不同特点,管理方法、管理重点应该有所不同。正如古人所说,“因材施教”,“对症下药”。对于小项目,你不能像一个大的管理项目。对于产品开发项目,您不能做类似管理系统集成项目的事情。项目经理需要根据项目的特点制定不同的项目管理政策和政策。例如,下表是作者为一个应用软件公司制定的项目管理策略:

在这种情况下,项目分为项目和非订单项目,非订单项目是由本公司根据项目市场需求开发一个标准产品和订单类型是一个指向一个特定的定制软件项目,根据需要协调的资源范围的订单类项目分为公司层面、部门层面和个人层面三,根据工作量的大小顺序不分为A、B、C三,估计一天一天的工作量超过720人,超过360人的为B类,360天以下的C类项目管理不同类型重点不同于程序的完整性、计划的严格性、周层的完整程度、标准的层次性、严格的实时跟踪性、是否进行阶段总结、是否核算成本、是否严格的阶段评审等方面的考虑,以保证管理的可行性。

6

简单有效的项目管理过程中,项目经理的原则,开发商往往会得到这样的抱怨“太麻烦了,浪费时间和无用的”,这是一个非常普遍的现象。当然,这种抱怨应该从2个方面来分析。一方面,开发商本身可能没有理解或逆反心理。另一方面,项目经理还应考虑我所采取的管理措施是否简单有效。管理不是搞学术研究,不仅完善的管理,有效的管理,和项目经理经常试图堵住所有的漏洞,解决所有的问题,恰恰是这种理想,会使项目管理进入了一个误区,在自己无法实施有效的管理,最后一个茧,导致项目的失败。

7

规模控制原则和其他原则所匹配的原则,这是控制项目组的规模,没有太多的人,多一些沟通渠道多,管理复杂度高,项目经理的要求会很高。在微软的MSF中,有一个非常明确的原则:我们应该控制项目团队的数量不超过10人。当然,这不是绝对的。它还与项目经理的级别密切相关。但人是高尚而不昂贵的,这是一个基本原则,它是我们上面提到的高效率的原则和原则的补充。

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2018-03-02T02:08:44+08:002018-03-02 02:08:44|Categories: scrum项目管理|