华为项目管理法阅读综述-研发项目管理

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华为项目管理法阅读综述-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

最近,它花了一个星期的工作后,读过孙可艳先生的华为项目管理法。

1、项目分析

根据列表中的书本知识,主要包括明确项目任务、了解项目要求,项目验收的任务,目标和任务,执行单元,分目标和对接的总体目标、工作任务清单法;用圣经的“知识”的项目管理相比,本章主要反映项目管理的范围,从项目管理的范围收集需求,定义范围,创建工作分解结构,确定范围,控制等。项目的范围是来源,项目经理在执行过程中必须严格控制范围,否则项目将远离进度,而相应的进度、成本和质量则根本不讨论。从给定的主题“项目;分析我为一个项目工作,我们必须通过业务专家和技术专家,通过访谈、问卷、观察、群体决策技术,原型法……需求收集、需求列表文件,需求跟踪矩阵,并有助于在公司外的组织过程资产,通过专家判断,定义项目的范围,从项目范围说明书,根据项目分解项目范围说明书等。在项目实施过程中,客户往往会发现项目中后期的需求不断增加。因此,在需求分析的过程中,参与需求研究的人应该从业务角度认真分析和分析需求。scrum

两,项目团队

根据书中列举的知识报告明确项目团队结构的作者,项目团队估算,选拔人才,选拔考生,敢用奇怪的印象的人选择,在一个特定的成员行尽职调查水平,根据组合的特点,增进成员之间的了解。项目组是项目的执行者。项目的成功取决于团队的整体表现。根据相应的章在PMBOK对项目人力资源管理包括人力资源规划管理、项目团队建设、项目团队建设、项目管理、团队管理等。项目管理在两段时间里很流行:人的管理,董事的管理。建立项目团队通过预配置,招聘的过程中,谈判或获得一些项目经理成员的能力和水平不能控制,特别是在弱矩阵团队甚至更多,一些公司不能说在项目过程中的人力资源管理建设项目团队,项目进步可能会转移到其他项目组成员的稳定性,可以想象项目团队,甚至造成让项目经理和项目团队成员的现象。因此,项目团队的管理与企业的人事制度和激励政策相结合。成都任何球队的组建都有一个建立期、震荡期、正常期、比赛期和结束期。项目经理是带领项目团队尽快通过震荡期,进入正常时期,然后进入播放期;一些公司的项目经理、项目团队成员,请吃饭,所有的沟通权都没有,更别说要拓展项目团队的体育组织成员,户外旅游。项目经理缺乏信心和热情的项目团队说,随着客户需求的不断更新,压力的增加,再加上口味的不满,团队的不稳定可想而知,所以笔者提出项目团队的知识,我认为公司也需要注重能力与员工的产出平衡;否则,公司最终会亏损。

三、项目部

本章主要包括知识点,根据分布式任务的工作能力,有什么好的,让他对个人做什么责任,保证每个人都应该做些什么,分工应该是平衡的,更多的是集体任务,设计思路,项目成员明确职务说明等。根据本章的内容,在项目进度管理的进度安排中明确规定了相应的人员和进度。相应的功能点有明确的责任分配矩阵。我相信从事项目管理的人应该非常清楚。任务均衡划分根据不同的项目会有一些差距,或根据项目成员或工资水平的差异,工作任务会有一些偏差,或者项目进入关键时刻,作为第一考虑的经理是工程质量是可以做到的,当然更多的工作分配给项目成员在绩效考核的过程必须有倾向性,真正体现了努力工作。对于项目成员来说,良好的沟通技巧是软技能。作为项目经理,我们应该对项目成员的技能进行研究,或者在正常的沟通过程中理解,在分配任务时有一个心理谱。员工入职时,安排工作指示,但多有一个或一个由公司或领导安排的事项。本章主要说明项目分为几个小模块,每个模块都要对擅长的项目负责。软件项目管理

四、根据项目计划

放在本书的章节主要包括

(1)让成员准备敏捷开发流程

困难(2)

排序任务

(3)&nbsp 研发项目管理

;设置任务时间限制(4);多留一些时间

重要任务(5)关键的时间

任务调度模块(6)所需完成的任务

资源配置(7)和制定风险预防计划

(8)发展沟通计划

有一种说法”有备无患。五、PMBOK第五版组启动,规划,实施,在规划过程组和精加工过程监控包含24个过程分别为:制定项目管理计划、规划管理,收集需求,定义范围,创建工作分解结构。计划进度管理、定义、序列活动、活动资源估算、活动持续时间估算、进度、计划、成本管理、成本估算、预算规划、质量管理、人力资源管理规划,规划沟通管理、风险管理计划、风险识别,对实施风险定性分析和定量风险分析的实现。规划风险措施、规划和采购管理规划、利益相关者参与。项目经理最忙的时间是计划所有的项目。

五、项目操作流程

本章主要包括项目运作过程的定义、冗余过程的消除、操作流程的重新设计、工序的工作标准的确定、每一步都应到位,复杂的标准就是创造有序的工作环境知识点。这一部分主要体现了企业管理的过程,在不同项目上也一样。最后一点是创造一个有序的工作环境。我认为项目经理需要为整个团队创造一个简单而有氛围的工作环境,这样项目成员就可以舒服地做他擅长的工作。例如,一些项目团队的程序员需要沟通需求,了解工作的规章制度,公司的其他规则,等等。项目经理应该为项目成员处理这些事情,让他们平静地做事。不要受到外部因素的干扰,特别是程序员,直截了当,不善于与客户沟通。

六,项目领导

作者列举了

本节

(1)设计团队的

制度和规则

(2)让成员了解规则和规则

(3)你要

(4)原则问题不允许讨论

(5)不高的具体

团队

(6)控制你的坏情绪

(7)是”人不是一个”人

(8)锻造非凡的领导魅力

项目经理和同事具有领导和管理技能。这一章主要体现了领导力。公司需要制定相应的规章制度,新员工需要培训的经验,有需要开发项目团队在公司发展的法规对绩效考核等人事制度的基础上,相应的,使项目团队成员知道的规则和条例,对“游戏”规则统一的认识;。说到树立榜样,这是每一个领导者都要承受的进攻的冲击,遵循规则,强攻坚韧带领项目团队成员解决问题。项目经理也不应与项目成员交朋友,这会引起其他团队成员的误解。项目经理必须对下属公正、公正。当他对别人无关紧要时,他总是积极的。即使他有不满情绪,他也不应该对下属表现出来。他可以和你的老板谈谈。

七,项目实施

在这一章中,我们报告了成员的拖延习惯,引导他们从小事做起,不要忘记指导成员的执行,纠正工作中的不良习惯,做事要有节奏,保证一次完成,小事要集中处理,指出错误,给出理由。这一章是作者写的一个好地方。在项目的执行过程中,我们应该能够服务于项目团队的拖延,而不是立即,当我们将任务分配给项目团队的成员时,我们必须小心,不要太笼统,不能执行。什么时候,什么样的质量,什么样的目标才能达到这样一个实际的目标?。当一个项目成员完成任务时,他必须及时检查它。他必须告诉问题成员哪些问题以及如何纠正错误,避免下次犯同样的错误?对于那些不清楚该项目的成员,不要马上做,但要清楚地问他们,并努力立即做好,除了那些需要改变的人。

八、项目沟通

本章主要包括

(1)清楚地传达你的指令;对于我需要用我的任务说话和记录的两种方式,然后让项目成员重复,看看是否有歧义。

(2)与项目成员平等交流,项目经理的项目团队成员应善待公寓,甚至他们的兄弟姐妹喜欢保持人的感情,真诚对待项目团队成员了解项目团队工作和生活中的每个成员,并能理解项目成员的想法。

(3)与项目成员分享信息,项目经理的联系信息肯定是最多的,不管项目经理或项目团队的其他成员,项目信息应该共享,所以我建议每周举行通报信息共享项目,基于培训相关技术、学习等相关主题做。

(4)让工程人员敢讲真话,让项目成员的不满说,这需要项目经理管理的不同风格,特别是急救的项目,或需要项目团队成员提出适当的建议,为项目经理的人际关系的需要,和办公室政治,让项目成员开放的交流,说实话,需要一定的技巧和公司制度的结合。

(5)否定的项目成员的建议和对成员的积极反馈是非常积极的,这两个点的方法。项目团队成员可以提出有勇气的建议,不要与项目成员说“我这样简单的任务”之类的话。等等,不直接与项目或成员的意见,即使是错误的,热情的项目成员不吹。及时给项目成员一个好的意见或方法,以表扬和肯定,使之充满信心。

九、项目团队激励和保持项目团队的稳定性

这两章都包含在项目成员说:我相信你,让项目成员相信:我可以做他想做的,你给的,是适用于一个小的压力部件,消除重复工作带来的倦怠,试图刺激国王的成员让嫉妒,自动机,在尊重成员,成员的情感关怀,创造良好的工作环境,某些项目成员的工作,协调团队成员之间的冲突,让人看到了希望工程。激励团队的方法有两种:公司的激励政策和项目经理的人际关系技巧和激励措施。公司需要制定适当的薪酬待遇和发展空间。如果连最人寿保险都不能满足,什么是成就感和社会责任感,难道不是无稽之谈吗?例如,在IT行业,跳槽的频率非常高。薪水不能达到同行业的水平。一切都是空的。其他人尊重项目成员,关心项目成员的生活。总之,项目经理的软技能永远无法维持团队的积极性和稳定性。毕竟,项目成员是终生工作的。上述的能力和产出应该是平衡的,否则相当的利益现象是不可避免的。

十、项目控制

本章主要包括时间集中于工作进度、里程碑分段的项目定义、听取工作报告、发现需要及时解决的问题、根据变化调整计划、不让过程取代目标、工作成果永不打折。监控过程组在PMBOK的五大过程组不仅控制进度,还包括控制范围、控制成本、控制质量、控制通信,控制采购、控制利益相关者等,利用滚动计划调整计划。

十一,项目结束

本章包括项目成果评价、项目成果提交、推荐会员的成就,奖励优秀成员,指出工作中的不足,鼓励成员失败,总结经验,重新开始。项目结束时不受业务处理项目合同的协助,以协助业务结束。对项目的评审方案进行正反两方面的整理和记录,并组织到公司的组织过程资产中,根据项目绩效突出的项目团队成员在识别过程中等等,最后关闭项目必须妥善安排项目团队成员。

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2018-03-01T16:38:06+08:002018-03-01 16:38:06|Categories: scrum项目管理|