项目管理过程-研发项目管理

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项目管理过程-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

相关概念在项目管理在项目组织和项目生命周期的概念和类型,两篇文章,本文将介绍项目管理过程中,九个方面,概述五个过程,44个过程(增加利益相关者管理,第五版PMBOK是3过程中加入47

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中,以满足项目的要求。为了实现这些知识的应用,有必要对项目管理过程进行有效的管理。scrum

过程是一系列相互关联的动作和活动,它们是为了创造一个预定的产品、服务或结果而执行的。每个进程都有自己的输入、工具、技术和相应的输出。

项目管理过程组软件项目管理

项目管理过程可以概括为五类,即五大项目管理过程组:

启动进程组。一个新项目或一个现有项目的新阶段,它授权一组过程来启动项目或阶段。敏捷开发流程

计划过程组。定义项目范围、优化目标、制定目标行动计划的一组过程。

执行过程组。在项目管理计划中完成的一组过程,以满足项目规范的要求。研发项目管理

监控过程组。跟踪、评审和调整项目的进度和绩效,确定必要的计划变更,并启动相应变更的一套流程。

关闭过程组。结束所有过程组的所有活动并正式结束项目或阶段的一组过程。

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项目管理过程组

项目管理过程组由它们生成的输出相互连接。流程组很少是孤立的或一次性的事件,但在整个项目中彼此重叠。一个过程通常会变成另一个过程的输入输出,或成为一个可交付的一个项目,一个项目或项目阶段。在子项目或项目的水平,可称为增量交付成果。计划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文档,并随着项目的进展不断更新项目管理计划和项目文档。

项目管理过程

相互作用的一个过程组在项目或阶段

过程组和过程组和特定的利益相关者之间的基本过程和相互作用。项目管理的过程是由特定的输入和输出相互关联的,也就是说,一个过程的结果或结果将成为另一个过程(不一定在同一过程组中)输入。

项目管理过程

项目管理过程组

之间的相互作用

启动过程组

在启动过程中,我们定义初始范围和实施初步的财务资源,确定内部和外部利益相关者,他们将相互影响和影响项目的整体结果,并选择项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和利益相关者的登记处。章程批准后,项目正式授权。

项目边界是指项目或项目阶段从授权的时间点到完成的时间点的一个点。这个过程小组的主要目的是确保利益相关者的期望和项目目标之间的一致性,使涉众能够了解项目范围和目标,并帮助涉众了解他们参与项目和项目阶段,并帮助他们实现期望。这组过程有助于建立项目的视觉–需要做什么。

项目管理过程

项目边界

允许发起人、客户和其他利益相关者参与启动过程,可以建立对成功标准的共同理解,降低参与成本,提高可交付成果的可接受性,并改善客户和其他利益相关者的满意度。

关于项目发起决定的文件还可以解释投资分析的初步项目、可交付成果、项目持续时间和资源预测的范围。启动过程还授权项目经理使用组织资源进行后续项目活动。

规划过程组

计划过程组包括一组过程,这些过程定义项目的范围,定义和优化目标,并为目标制定行动计划。规划过程小组制定项目管理计划和项目文件,以指导项目的实施。计划过程小组的主要作用是确定成功完成项目或阶段的战略、战术和行动计划或路线。有效地管理规划过程组可以使获得利益相关者的认可和参与变得更容易。规划过程清楚地表明如何做到这一点,并确定实现预期目标的途径。

在规划项目、项目管理计划和项目文件中,项目小组应征求所有利益相关者的意见,并鼓励所有利益相关者的参与。由于无法收集反馈和优化文档,组织应制定程序来指定初始计划何时结束。在制定这些程序时,应考虑项目的性质、已建立的项目边界、所需的监测活动和项目所在的环境。

执行过程组

项目执行的结果可能导致计划更新和基线重建,包括改变预期的活动持续时间,改变资源的生产率和可用性,以及考虑不可预见的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件。需要认真分析,制定相应的项目管理措施。分析结果可能导致更改请求。一旦变更请求被批准,可能需要修改项目管理计划或其他项目文档,甚至建立新的基准。项目的大部分预算将用于执行过程组。

监控过程组

监控过程组包括一组过程,跟踪、检查和调整项目的进度和性能,确定必要的计划更改并启动相应的更改。这个过程组的主要作用是周期性地测量和分析项目性能(或在特定事件和异常情况发生时),以便识别与项目管理计划的偏差。监控过程包括:

对照组的变化,建议纠正措施或预防措施,建议对可能出现的问题;控制项目管理计划和项目绩效测量基准,监控正在进行的项目活动;因素导致规避整体变更控制和配置管理的影响,确保只有经批准实施的变化。

收尾过程组

流程组还用于正式处理项目的早期结束。提前结束的项目包括中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在某些情况下,如果合同不能正式关闭(因索赔、终止条款等)或需要将某些活动移交给其他部门,则有必要安排和实施具体的移交程序。

在项目或阶段结束时,可以要求如下:

获得批准的客户或赞助商,正式结束项目或项目后评价阶段;或终期评估;影响记录将过程记录;经验;作出适当的更新的组织过程资产;在项目管理信息系统所有相关的项目文件,以便使用历史数据;所有采购活动结束,以确保所有相关协议结束;团队成员的评估,项目资源的释放。

项目信息

在整个项目生命周期中,我们需要收集、分析和处理大量的数据和信息,并以各种方式将其分发给项目团队的所有成员和其他利益相关者。从每个执行过程收集项目数据并将其共享到项目团队中。在控制过程中,我们对项目数据进行综合分析和总结,并将其转化为项目信息,然后口头传递项目信息,或将项目信息编辑成各种形式的报表,并存储和分发。

工作绩效数据。在执行项目的过程中,从正在执行的每个活动中收集原始的观察和测量值。例如,已完成的百分比、质量和技术性能的度量、计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间。

工作绩效信息。从综合分析中获得的性能数据是从控制过程中收集的,并结合相关背景和跨域关系。性能信息的示例包括可交付成果的状态、变更请求的性能以及估计完成的估计值。

工作表现报告。为了作出决定,提出问题,采取行动或引起注意,汇编工作业绩信息和实物或电子项目文件的形式。例如,状态报告、备忘录、论据报告、信息说明、电子报告、建议或更新情况。

项目管理过程

项目数据,信息,和报告流程

项目管理过程组和知识领域

描述:PMBOK第五版增加利益相关者的管理知识,并添加3个过程分成47个过程,其他信息集团是五大过程组,9大知识领域(整体、范围、成本、进度、质量、采购、人力资源、沟通、风险)

项目管理过程

项目管理过程组和知识领域

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2018-02-21T17:02:25+08:002018-02-21 17:02:25|Categories: scrum项目管理|