项目管理概述-研发项目管理

>>项目管理概述-研发项目管理

项目管理概述-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

1。项目scrum

1.1项目定义

一个项目的定义描述如下:在特定的环境、资源、组织、时间和其他条件下,一次性努力提供一些独特的产品、服务或结果。

通过项目定义的分析,我们可以得出以下三个结论:软件项目管理

1);项目是一次性完成的任务。

2)在项目实施过程中,项目受到多种约束条件的制约。这些制约因素包括环境条件、资源条件、组织条件、时间条件等。敏捷开发流程

3)项目有明确的目标。同时,这一目标还包括两个方面:约束目标和实现目标。

所谓约束目标是:在整个项目或项目阶段结束时,项目的实际消耗不应超过项目的计划目标值。如:项目工期不能超过计划工期,项目成本不能超过计划成本。研发项目管理

所谓绩效目标是指项目交付的产品或成果应符合一系列技术指标。如:性能、质量、数量等。该

1.2项目属性

作为一个特定的环境和有限的条件下完成的一次性任务,项目有以下五个方面:

1)一次

该项目有明确的起点和终点,这是不可重复的。虽然目前的项目可以借鉴历史项目的经验,但从项目的角度看,过去没有先例可以复制,将来也不会有完全重复的项目。

2)唯一性

项目的独特性体现在项目的目标、环境、组织、条件和过程等方面。在这些领域,没有两个项目是完全相同的。

3)项目目标的

清晰

4)项目组织具有临时性和开放

与# 216;临时

因为项目是一次性的,所以项目的组织也是一次性的。在项目执行过程中,项目团队的人数、成员和职能也在改变。甚至,某些项目成员是临时借调过来的。

与# 216;开放

参与项目的组织没有严格的边界。项目组织的成员来自不同的方面。项目组织的成员可以来自甲方、乙方和主管。不同组织的成员可以通过合同或协议暂时合并。

5)项目的结果已经无法挽回

项目必须确保成功,但一次失败会失去机会,执行项目。

2、项目管理定义;2.1;项目管理定义。

项目管理的定义如下:为了实现项目的目标,特别是组织环境、项目活动的知识、技能、工具和技术,以及有限的人力、资金、时间和其他资源,在合理的规划、分配、调节中。

一般来说,项目管理有四个要素:

1)环境

项目是特定环境下的一项任务。项目经理必须对项目所在的外部环境有深刻的了解。这些环境包括自然、技术、政治、法律、法规和行业标准。

2)资源

该项目的资源包括:人力资源、设备、资金、原材料等。

3)目标

这个项目必须有明确的目标。在时间、质量、成本等方面都要满足项目干系人的要求。

4)组织

在这里,我们需要把重点放在项目团队的建设和项目团队的管理上。2.2项目管理的

要点

在项目管理的过程中,项目经理需要在这些冲突因素之间取得一定程度的平衡。

1)项目的范围、时间、成本、质量。这四个要素也是项目管理最基本的要素。它们之间的关系如下图所示:

项目管理之概述

在这四个元素中,任何一个因素的变化都会影响其他三个元素。

2)有不同需求和期望的项目干系人。在这个问题上,不同角色和不同层次的人是不同的。因此,他们对项目的需求和期望是不同的。例如,对于一个公司的领导来说,他关心的是数据分析、总结、趋势等,而运营商更关心的是操作是否方便灵活。

3);明确表达需求和未指明的需求。

2.3项目管理知识体系

2.3.1项目管理知识体系划分

项目管理是一门学科,一个知识体系。在这一知识体系中,由于不同的侧重点和不同的管理方式,逐渐形成了许多分支系统。他们是:PMBOK,ICB,还。

2.3.1.1 PMBOK

1987、美国项目管理协会(PMI)宣布第一个项目管理知识体系(PMBOK)。然后,在1996, 2000和2004进行了修订。在这个知识系统中,项目管理的知识分为九个方面和五个基本的管理过程。

2.3.1.2 ICB

&nbsp是由国际项目管理协会(IPMA)提出的知识体系。它为衡量项目经理从个人观点集中于项目经理能力的能力提供了一个基准。在这个知识体系中,个人的能力被划分为42个要素。其中,28个核心要素,14个是补充要素,十个方面的八个特点和整体印象的个人素质。

2.3.1.3 C-PMBOK

还意味着中国的项目管理知识体系。这项研究始于1993,于2003正式启动。这一知识体系主要是基于项目的生命周期。从项目和项目的概念出发,将项目开发分为概念、计划、实施和收尾四个阶段。阐述了各阶段的主要工作和知识内容。

2.3.2 PMBOK知识体系

在PMBOK项目管理知识体系的为费为九区,分别是:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、整体管理、项目采购管理。这是域之间的关系,如下图所示:

项目管理之概述 &nbsp,在范围管理、时间管理、成本管理和质量管理是项目管理的核心。

3、项目生命周期3.1,综述。

每件事物都有一个从出生到消亡的时间过程,而这个时间过程就是这件事情的生命周期。同样,项目也有时间过程,不仅从项目开始到结束。我们把这个项目的时间过程称为项目的生命周期。

因为项目有一个时间特性,它们都包含一定程度的不确定性。在项目实施过程中,为了更好地控制项目,减少这种不确定性,项目组将按一定的标准将整个项目的生命周期划分为几个阶段,这些阶段就是项目阶段。项目生命周期和项目的阶段,如下图所示的关系:

正如你可以看到从项目管理之概述,每个项目阶段是项目生命周期的一部分,一个元素。它们结合在一起形成整个项目的生命周期。

根据项目的实际情况,对项目生命周期的描述可能非常复杂,可能很简单。然而,大多数项目生命周期具有以下特点:

1)项目初期,成本和人力投入较低。

2)项目开始时,风险和不确定性相对较高。

3)在项目的过程中,该项目的成本在增加。

4);在每个项目阶段结束时,将生成一个或多个可交付成果。

如下图所示:

项目管理之概述

1、项目资金、人力投资水平。

2、项目干系人对项目的影响。

3、项目的风险水平。

在项目生命周期的一部分,被关注的要点如下:

1)不同类型的项目有不同的划分项目生命周期阶段的标准。

2);项目生命周期中的每个阶段都可以看作是一个单独的项目。

3)一般说来,一个阶段的结束将对应于另一阶段的开始。然而,如果所涉及的项目风险不大,它也可以在本阶段结束之前启动项目的下一阶段。

4);项目阶段的结束并不一定意味着项目下一阶段的开始。在某些情况下,该项目可能已经终止。

3.2项目阶段

管理要点

作为项目经理,在项目管理过程中,要特别注意项目的各个阶段。关注的要点如下:

1)明确项目各个阶段的工作,以及现阶段使用的工具、方法和技术。每个项目阶段对应不同的工作内容。

2)明确项目各个阶段应交付的结果,以及验收标准。如:成果的内容、质量指标、绩效指标等。

3)参与项目各个阶段的人员。因为每个工作阶段都有不同的内容。为了完成这些不同的工作内容,项目组织需要为不同的项目阶段配置不同的功能。

4)建立合理的里程碑。这些里程碑是项目团队交付部分项目结果的时间点,或者是在高层检查和评审项目的时间点。里程碑是一个管理点,没有强制要求的大小,只要管理的感觉可以设置一个里程碑。当我们将里程碑连接到项目阶段时,它将是好的。例如:在每一个阶段结束后,你可以打开会议的摘要,检查什么教训;在每个阶段结束时,根据结果或结论的输出阶段决定是否开始下一阶段,或者如何规划下一阶段。

5)把握项目阶段的开始和控制。

3.3项目阶段划分

3.3.1项目阶段划分的目标

当我们遇到复杂的、不确定的、控制不好的事情时,我们会考虑把它变为简单、明确和易于控制的东西。

在项目管理过程中,将项目生命周期划分为一个项目阶段的过程就是简化过程,减少项目的难度和不确定性。项目阶段划分的目的是简化复杂的问题。

3.3.2项目阶段划分的基础上

项目阶段的划分非常灵活,没有强制性标准。一般来说,不同的组织、不同类型的项目和项目阶段的划分是不同的。有影响项目阶段划分的主要因素有两个:

1)项目的实际情况。在不同的行业和不同类型的项目中,项目阶段的划分肯定是不一样的。

2)组织过程资产。在组织过程资产中,包括历史上同类型项目的项目阶段划分的例子。项目组可以从中学习或在处理类似的新项目时使用它。

3.3.3阶段划分项目

项目阶段划分的过程也是建立项目生命周期模型的过程。在这个过程中,项目团队可以根据项目的实际情况,或参考组织过程资产,或借鉴或继续使用历史经验,为项目建立合理的生命周期模型。这个过程的具体流程如下图所示:

项目管理之概述

从这个流程图可以看出,在企业中,项目生命周期模型的建立是一个长期的过程。经过分析和创新的初始阶段;和企业人员在这些项目经验的总结,并将总结的组织过程资产;最后,在进行后续项目,项目团队可以从历史经验中学习通过组织过程资产。简要介绍了

3.4生命周期模型的信息系统

1)瀑布模型

软件概念;gt;需求分析;gt;体系结构设计;GT;详细设计;gt;编码和调试;gt;系统测试。

2)渐进模型

最初,概念& gt;设计和实现初始愿望;gt;不断地改进原型,直到它被接受为止(开发一个版本gt;交付版本gt;获得用户反馈);gt;完成并交付最终版本。

3)螺旋模型

确定目标、选定的计划和约束条件;gt;识别和解决风险;gt;评估选定的计划;gt;计划下一个迭代;gt;交付下一个迭代解决方案;gt;确定目标、选定的计划和约束条件。

这里需要说明一点:在项目管理的实际过程中,这些模型可以用在一起。例如,整个项目的生命周期模型使用瀑布模型。然而,在瀑布模型需求分析阶段,由于需求不是很清楚,在这个阶段可以引入螺旋模型。通过连续迭代,可以得到各方面满意的需求分析文档。

4、项目管理过程4.1;总结项目管理过程的定义。

过程是为了完成一系列事件所指定的一系列产品、结果或服务而执行的一组项目的活动或活动。

通过对项目管理过程的定义进行了深入的分析,我们可以得出以下结论:

详细

1)每一个项目管理过程都是一个活动。小精灵

2)项目管理过程没有一个功能,这个功能是独特的,与其他项目管理过程没有重叠。例如,制定项目章程的过程就是产生项目章程,制定项目范围管理计划的过程就是编制项目范围管理计划。

3)针对每一个项目管理过程,都可能有一定的投入。然而,经过加工和加工的过程,这个过程必然会有一些输出。

4)这些项目管理过程是相互关联的。项目管理过程的输出可能是另一个项目管理过程的输入。

5)这些项目管理过程相互关联,相互配合,共同完成一个总体目标:交付或完成项目产品、成果或服务。

4.1.2项目管理过程组

简介

根据PMI的项目管理知识体系的定义,项目管理包括五个过程组,即:

1)启动过程组

流程组关注项目的注释。那就是:一个项目或项目阶段。流程组的两个重要输出是项目关联和项目规范的初始范围。

2)规划过程组

完成项目的一系列业务项目计划。这些计划包括项目管理计划、项目范围管理计划、项目进度计划、项目质量管理计划等。

3)执行过程组

在执行过程组的主要任务是:

与# 216;人力资源和其他资源的协调。

与# 216;根据项目计划执行的项目活动。

与# 216;执行各种变化已通过审查。

项目中的大部分预算都消耗在执行过程组中。

4)监控过程组

有针对性地通过监测和进度测量,并在必要时采取纠正措施,确保项目目标的实现。

这个过程组的核心价值是:

与# 216;定期监控和测量项目,根据项目管理计划。

与# 216;采取正确的纠正措施计划和现实之间的偏差。

与# 216;变更控制。

5)收尾过程组

(五)项目阶段的正确验收和项目的有序完成。过程组包括两部分:项目结束和合同结束。

这五个项目管理过程组之间的相互联系,以及它们之间的关系如下图所示:

项目管理之概述

4.2项目管理过程组4.2.1概述

项目管理的过程是一个完整的产品的输出、服务。同时,它也是一个积累经验、总结经验、在组织过程中进行资产积累的过程。在这样一个漫长的过程中,人们总结出了一系列适用于项目管理各个环节的实践过程。通过对这些过程的划分、整理,逐步形成了项目管理的五个过程小组。也就是说,启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和最终过程组。在这些过程组中,或多或少有不同的管理过程。对

4.2.2项目过程组的组成是

接下来,我们将描述该过程包含在项目管理过程组详细。

1);启动过程组。它包含2个过程。

过程

过程

进程名称名称

项目章程

制定项目初步范围说明书

2)计划过程组。包含22

过程

过程

进程名称名称

项目管理计划

计划

创建WBS范围定义

活动定义活动排序

活动资源估算活动历时估算

进度开发

成本费用预算

质量计划

人力资源评估计划创建

项目团队

风险沟通计划管理计划

风险定性分析、风险定量分析

风险应对规划

采购计划合同计划

3);执行过程组。它包含6个过程。

过程

过程

进程名称名称

指导与管理项目执行

履行保证

信息

采集

供应商项目建议书的供应商选择

&nbsp团队建设工程质量

4);监控过程组。它包含12个过程。整体变更

范围核实

范围控制进度控制成本控制

名字

监控项目工作过程控制程序的名字

控制

项目团队

绩效报告

共享

风险管理风险监控

合同管理

&nbsp量;

5)精整工序组。它包含2个过程。

过程

过程

进程名称名称

&nbsp项目合同收尾;

4.2.3项目管理过程中使用

在这样一个漫长的过程,有很多项目经理,他们不断的项目管理所做的工作进行了总结和概括。最后,我们得到项目管理过程组。也可以说,项目管理过程小组是许多前辈的经验。

项目管理中知识管理系统的体系结构,我们可以将项目管理过程组为框架,一组协议,甚至一系列的接口。项目管理过程组更多地关注规则的定义而不是具体的实现。不同的企业、项目组织和项目经理可能有相同项目管理过程组的不同实现。

为了更好的理解上面,看下面的图:

项目管理之概述

从上面的图片中可以看到,在知识体系结构中,随着时间的发展,新的过程规则可以添加到进程组中。在每个过程的实现中,不同的组织可能有不同的实现。在这里,我们可以看到,有组织过程资产的公司在项目管理方面优于没有组织过程资产的公司。

在项目管理过程中,根据项目的实际情况,项目经理需要选择在项目管理过程组的管理过程中,选择应用到自己的项目管理过程。它需要灵活处理,而不是应用或复制所有。同时,在使用这些管理过程时,还需要将项目组的经验和方法总结为将来的组织过程资产。

4.3实施过程和管理过程之间的关系,

4.3.1

综述;根据项目生命周期理论,在实际项目运作过程中,项目团队可以认为生命周期分为几个阶段的项目。什么是项目组的划分标准,但最终,项目组分为四个阶段:

与# 216;概念阶段

与# 216;发展阶段

与# 216;实施阶段

与# 216;最后阶段

与四个阶段相结合,依次形成项目的实现过程。项目的实施过程贯穿于整个项目的生命周期。

每一个项目都是由两大过程,一是实施过程中,另一个是管理过程。

4.3.2关系的细节

实现过程和项目管理过程的关系,如下图所示:

项目管理之概述

正如上面所示,项目管理过程组出现在项目生命周期的所有阶段。也就是说,在实施项目的所有阶段时,将设计这五个项目管理过程组的使用,五个项目管理过程组将继续在项目的所有阶段中运行。

文章从互联网整理而来,旨在传播scrum、软件项目管理、研发项目管理、敏捷开发管理工具的知识与应用,帮助软件开发企业真正了解研发项目管理的价值和意义,如果本文侵犯了您的权益或者您需要具体了解更多国内做研发项目管理系统的公司翼发云敏捷项目管理系统的相关信息,欢迎和我们联络:

【网址】www.effapp.com

2018-02-20T17:57:12+08:002018-02-20 17:57:12|Categories: scrum项目管理|