1。概述
1.1 定义scrum
工作分解结构（WBS）是根据内部逻辑结构或过程顺序分解项目交付物和活动而形成的结构图。
从这个定义，我们可以分析如下：软件项目管理
与# 216；分解的可选角度两：分解和分解根据交付。根据可交付成果分解的输出用于项目范围确认，以及项目验收标准的建立；活动分解定义的活动用于项目时间管理部分的活动定义。
与# 216；工作分解结构是一个逻辑树结构示意图。敏捷开发流程
与# 216；通过对项目范围分解，不同程度的细节工作分解结构将得到。
工作分解结构工作分解技术，它是大纲或项目的描述在不同的细节层次，它将提供项目范围的确认、项目活动定义的支持。研发项目管理
1.2 的工作分解结构
意义
简化项目，分解项目，便于管理和控制，为后续工作提供有力的支持，包括：项目范围确认、项目进度控制、项目质量控制、项目成本控制、人员安排等。这就是使工作结构分解的目的。如下图所示：
2、工作分解结构；2.1个工作包。
工作包是工作分解结构的最终产品。它是一组相关的工作或任务，它位于工作分解结构的底部，很容易由项目组成员控制。它也是后续项目管理的基础和基础。所有进度计划、质量管理计划、成本计划和人员安排都是建立在它基础上的。它是进行项目管理的最小单位。
当工作结构分解，并产生一系列工作包，大家可以参考以下原则：
与# 216；工作包是一个独立的交割单位，它应该是明确的、独特的。
与# 216；在工作任务应该能够清晰地实现组织和个人。
与# 216；工作包的生命周期要短。小精灵
与# 216；明确工作包和其他工作包之间的关系。
与# 216；工作包可以确定实际成本预算、人力和资源需求。
与# 216；工作包中的大部分工作任务应该适应在项目组同一类人。
2.2  
要素；在最后一节介绍了一些原则在工作包应注意或参考，也就是说，原来在生产工作包时有一定的参考价值。然后，当一系列工作包被分解时，项目团队如何处理工作包？或者，在项目团队得到这些包之后，我们需要做什么？
提出以下建议：
与# 216；的内容或活动过程的描述。根据项目范围描述的范围，对每个工作包进行说明，说明工作包的性质。
与# 216；分配的人。它表明有关组织和个人负责工作包的任务。也就是说，他们完成了工作包的任务。
与# 216；确定工作包的生命周期。也就是说：确定工作包的开始和结束时间。
与# 216；制定相关计划或分配必要的资源，根据工作包。例如，为每个工作包制定进度计划、成本估算、质量管理计划等。
2.3
WBS和里程碑在WBS（工作包、单位或中间层工作分解结构）完成时，会产生一系列的可交付成果。同时，根据项目的实际情况，项目组可以将这一工作单元与里程碑联系起来。
里程碑标志着一个结果或阶段性工作的完成。通常，里程碑与可交付成果密切相关。当达到里程碑时，项目团队的成员可以对项目进行总结和反思。如果发现问题，可以采取必要的补救措施。里程碑的存在可以使项目组的目标更加具体。与项目的主要目标和可交付成果相比，里程碑实现更容易和可控，并且可以减少项目风险。
根据工作分解结构，在项目运行过程中一段时间，社会上是有意义的里程碑。
2.4制定工作分解结构的思维过程。
2.4.1总结
2。4在本节中，将详细说明如何指定工作分解结构的问题。首先，让我们仔细阅读下面的语句。
在项目管理方面，我们已经有了一系列的理论，总结了前人对我们的知识和技能。那么，项目管理是一门注重实践的学科，项目经理就是这样做的。刚看了几本项目管理方面的书，是不是要成为一个合格的项目经理。合格的项目经理是理论与实践相结合、长期锻炼的产物。
因此，在同样的方式，我们没有办法制定工作分解结构，没有模式，结构或公式，我们可以直接应用。没有这样的事情，让我们简单地得到工作分解结构。
我们有一些理论，知识，技能，和一些原则，我们有前人总结的。那么，这些东西是不够的。这些理论、知识和技能需要与项目的实际情况相结合，并仔细考虑，以创建一个满意的工作分解结构。
因此，它可以运行，工作分解结构的制造方法，也是项目利用现有的管理理论、知识和技能与项目交易的实际情况，这是一个思考的过程。学习工作分解结构的过程就是学习如何思考的过程。重点是如何思考和如何分析问题。最后，我们的目标是形成你自己的风格，形成你所做的。
事实上，我们学习项目管理，就是改变我们原有的自然思维方式和学习做事的方法和手段。
下一步，我们将结合项目管理的方法、理论、知识、技巧和原则，并介绍了如何从思维的角度创建工作分解结构。这将从思想的角度来设计，从问题的角度，分析问题的深度，做事的方式，以及一些常用的原则。
2.4.2分解步骤
在工作分解结构中有两个输入。他们是：
与# 216；详细的项目范围说明书。我们必须用分解图形的方式来表达范围描述中描述的项目目标。它相当于这一步的原料。这里的详细描述可能是一个项目的总体描述或一个工作包的描述。
与# 216；项目范围管理计划。它是一本指南。项目范围管理计划列出了项目经理的一些规范。在制定工作分解结构时，项目团队成员需要遵循它。
首先，让我们在这样一个流程看：
其次，根据经理的水平确定分解的深度。层次分解的知识将是2。4。4部分进行了详细描述，然后开始分解项目目标。分解的基准和角度为2。4。3节告诉我们分解的方法是2。4。5部分讲述的故事。最后得到分解工作所需的工作分解结构图，根据工作包分配职责，并进行相应的过程控制。
在分配责任，组织或个人需要在工作包可以继续分解工作计划根据项目的实际情况，直到它可以得到的工作包，可以控制。作为一个图的圆的一部分。
2.4.3 decomposition benchmark
在本节中，我们将讨论这样一个问题：棉花队项目范围的详细描述，我们应该从什么角度出发，什么标准需要分解。
一个项目的系统，有各种各样的分解方法，以及常用的分解方法如下：
与# 216；将根据项目的组织结构。
与# 216；分解，根据项目范围的组成。那就是：根据一级配送，两级配送…分解。
与# 216；将根据项目实施阶段。
当分解项目目标，我们需要考虑三个过程项目的过程、范围和组织。事实上，当工作分解结构被创建时，就是这三种方式的混合使用。例如：第一层的工作分解结构是基于组织结构分解的，一层可以按照项目范围和功能分解。看看下面的参考：
当我们制定工作分解结构，我们应该采取的方式来分解它，我们需要结合项目的实际情况。在决定这些事情，大家可以参考以下内容：
Ø which way is more meaningful?
与# 216；如何生成的工作包来组织或个人？
与# 216；如何实施这一计划？
也就是说，当我们使用分解标准分解的工作包，工作包可以分配，可以完成。对
2.4.4分解的详细程度
在这一部分中，我们主要讨论一个“度”问题。在构建一个工作分解结构时，项目的目标应该在多大程度上合理化？
事实上，在建立工作分解结构时，没有标准模式，也没有详细的标准。一切都要根据项目的实际情况来决定。
首先，影响工作分解结构细节程度的第一个因素是经理的高度。项目的工作分解结构，特别是大型项目，不是由项目经理制定的。它是由不同级别的经理一起工作的。为使这项工作的结构的详细过程如下：
从这里你可以看到，在项目范围，项目高级管理项目后，得到指示将被分为若干子项目，那么这些项目的责任分配，由下一级的管理这些子项目负责。当当前级别的管理人员接收到任务时，他继续分解手中的子项目，将子项目分解成一系列子任务，然后分配职责。根据这条规则，周期（项目越大，周期越长），直到一系列工作包获得并由项目团队成员实施。当然，这些工作包是可控的。
其次，为了更详细地解释这个问题，我们看下面的表格：
描述层管理层
1
总项目工作授权和
2
项目预算
3
任务调度
4
层任务
内部控制
5
工作包
释放
从上面可以看出，管理者站得越高，就越分解出工作细分结构的较低层次的细节；另一方面，经理的站水平越低，那么他就脱离了工作细分结构的更高层次的细节。因为越接近底部，它就越接近具体的实现，而需要分解的程序则更详细。
其次，影响工作分解结构细节程度的两个因素是分解的工作包是否被控制。如果它被控制，它就被实现；如果它不被控制，它将继续分解，直到它被项目组成员完全掌握为止。
需要注意的是，分解后的工作包的大小不能太大或太小。这里有一个原则：在8-80原则。也就是说，这个工作包至少需要8个小时才能完成，最多的时间不超过80小时。在测量项目时间的时候，可以计算单位的时间，而一些大项目是每周。
此外，我们需要在整个工作分解结构中生成一些支持文档，这些结构需要与工作分解结构一起使用。这些文件称为工作分解结构词汇。
在工作分解结构词汇的主要内容是：
与# 216；工作职责，负责人。
与# 216；一系列里程碑式进展。
与# 216；质量要求、活动策划、资源和成本的估计，等
与# 216；别人。二次谐波分解法
当工作结构被分解时，有四种方法可以使用。
与# 216；自上而下的方法。即：首先从总体上考虑，然后逐层分解，知道底部。
与# 216；自底向上的方法。也就是说：首先要从底部考虑，然后再继续总结。
与# 216；两者混合。前两种方法是组合使用的。
与# 216；模板法。在组织流程资产中找到相关类型的模板，然后使用它们。对
2.4.6分解的基本原则是
当工作分解结构、存在的主要问题和原则，需要解决的问题，如下：
。
与# 216；一个任务只能在工作分解结构中出现一次。
与# 216；一级工作任务应该是下一阶段的工作任务。
与# 216；工作分解结构的底部应该支持计划和控制。
与# 216，在工作分解结构的每一个任务必须是负责任的，只有一个人负责，但实际上有很多人参与。
与# 216；尽可能的项目团队成员参与工作分解结构的制定。
与# 216；工作分解结构不是恒定的，而在项目范围的变化会影响它。
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