项目管理的五个过程和九个知识领域-研发项目管理

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项目管理的五个过程和九个知识领域-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。
项目管理的五个过程和九个知识领域
项目是完成特定产品或服务的一次性努力。根据这一定义,项目具有目标清晰、活动一次性和资源消耗的特点。换句话说,具有前三个主要特征的活动可以被视为项目。真正的项目随处可见,如设备取消、会议组织、技术竞赛、婚礼仪式、家庭装修等,都可以看作是一个项目。在这些项目的实施过程中,存在着项目管理的问题,然而,现实生活和工作中,可能更多地关注事物本身,而对组织、计划和控制过程中的相关事项缺乏关注,或缺乏经验和能力。
项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中的项目要求。项目整体管理五个过程:启动过程、计划过程、执行过程、执行过程和结束的过程,包括知识的九个领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理的方法和工具,采购管理和系统管理。作为项目经理,我们需要全面掌握这九个核心领域的知识,掌握系统管理的概念,避免进入细节,注意五个阶段的重点。
1。三约束的项目管理
任何项目都会受到范围、时间和成本三个方面的制约,这是项目管理的三个制约因素。项目管理是通过科学的方法和工具,在项目的范围、时间和成本三方之间找到一个合适的平衡点,使项目的所有利益相关者尽可能满意。该项目是一次性的,旨在生产独特的产品或服务,但不能孤立地看待和运行项目。这就要求项目经理有系统地对待项目,并在更大的环境中识别项目的位置,以便在考虑项目的范围、时间和成本时,将有更适当的协调原则。
1的范围限制。项目
项目的范围是建立一个项目的任务是什么?作为项目经理,我们必须首先了解项目的商业利润的核心,并清楚地掌握项目赞助者期望通过项目获得的产品和服务。对于项目的范围约束,很容易忽略项目的业务目标,而技术目标是有偏见的,从而导致项目的最终结果与利益相关者期望之间的差异。
由于项目的范围可能随着项目进度的变化、订单与时间的冲突以及成本的限制,所以在项目范围的范围内主要是基于项目变更管理项目范围内核心业务利润的约束。要避免不必要地改变项目的范围,也要根据时间和成本的限制,在获得利益相关者同意的情况下,按照程序合理地改变项目的范围。
2的时间约束。项目
项目的时间约束是指完成项目需要多长时间,如何安排项目,项目的时间要求,以及活动的时间顺序。当进度与计划有差异时,如何重新调整项目的工期,以确保项目按期完成,或调整项目的总完工时间,以保证活动的时间和质量。
在考虑时间约束时,一方面要研究项目范围的变化对项目工期的影响,另一方面研究项目的历时变化对项目成本的影响。并及时跟踪项目进度,通过对项目实际进度的分析,向利益相关者提供准确的报告。
3的成本限制。项目
项目的成本限制是指定完成项目需要多少钱。工程造价的测量一般是由所用的资金量来衡量的,但也可以根据项目的特点,由具体的计量单位来表示。关键是通过成本核算使项目干系人,并在当前的成本约束下理解项目的范围和时间要求。当一个项目的范围和时间发生变化时,会发生多少成本来决定是否改变项目的范围,改变项目的进度,或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中,大部分都关注项目的进度,而不重视项目的成本管理。一般来说,只有在项目结束时,财务或规划部门的预算人员才能支付项目结算费用。对于内部资源消耗项目,往往无法对项目进行成本估算和分析,使涉众无法理解资源的浪费。因此,内部开发了一些项目,也进行成本管理。
因为项目是独特的,每个项目都有许多不确定因素。这个项目的资源有竞争。除了最小的项目,项目很难最终实现三个约束根据预期的范围,时间和成本。因为项目干系人总是期望最小的成本,最短的时间,完成项目的最大范围。三种期望是相互矛盾、相互制约的。项目范围的扩大会导致项目工期的延长或加班资源的增加,进而导致项目成本的增加。同样,项目成本的降低也会导致项目范围的局限性。作为项目经理,我们应该在项目管理中运用九个方面的知识,在项目的五个过程组中科学合理地分配各种资源,以达到利益相关者的期望,最大限度地满足他们的需求。
二、项目管理的五个主要过程组
项目的生命周期大致分为概念、开发、实施和完成。在概念阶段,主要分析了项目成本,并对项目的可行性进行了研究。结果是拿出一份报告,获得批准和支持。在实际工作中,我们有了新的理念和理念,并立即进入了开发的过程。在开发阶段,应该有项目计划、预算成本和工作分解计划。
当我们做事情时,我们可能只需要做一个简单的工作分解和一个粗略的项目计划时间表。在实施阶段,我们需要有底层的工作包和固定的成本。当我们做事情时,我们可能只做简单的工作分解和一般的项目计划。在执行阶段,我们需要底层的工作包和估算的成本,但我们还没有。在这个阶段,我们基本上失去控制。没有明确的里程碑。
我们只是把一个阶段看作一个项目。在收尾阶段,我们经常讨论每个项目的教训,但完成工作的文档基本上跟不上时间,用户之间的切换也失败了。
五项目管理过程组:启动、计划、执行、控制和收尾,在整个项目生命周期,项目的启动过程,特别是对组织环境和利益相关者的关注;而在后面的工序,项目经理应该特别注意的项目控制,控制是理想的双方满意的在规定的时间内完成项目的范围,范围内的成本和质量。
1的启动过程。项目
项目的开始是识别和启动项目的一个新过程。必须认识到,在重要项目上取得的微小成功比在不重要的项目上取得巨大成功更有意义和价值。从这个意义上说,一个项目的启动阶段是特别重要的,这是一个关键阶段,决定是否投资或投资于任何项目。此时,决策失败会造成巨大的损失。确保项目成功的第一步是重视项目启动过程。
为了启动涉及项目范围的知识领域,其产出结果包括章程、项目经理的任命、约束的确定和假设。启动过程的主要内容是项目的可行性研究和分析,其重点应该放在业务目标上,而不是技术的核心。无论是领导者的关注还是项目的宗旨,都应着眼于明确的业务目标,注重对企业预期利润的分析,并提供科学合理的评价方法,以便对未来进行评价。
2的规划过程。项目
项目的策划过程是项目实施过程中非常重要的一个环节。通过对项目范围、任务分解、资源分析等科学规划,使项目团队的工作有序进行。此外,由于计划的实施,我们可以在实施过程中参考,使计划的持续性更符合实际,更准确地指导项目的工作。
在过去,有一个错误的概念,即计划应该是准确的,所谓的精确性是指实际的进度必须按计划进行。事实上,情况并非如此。计划是一种管理方式。只有这样,才能使项目的资源配置和时间分配更加科学合理,并能在实际执行中不断修正计划。
有知识的项目不同,应根据工程的实际情况,制定不同的计划,包括项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估算、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等,是一种常见的输出项目的规划过程中,应把握的重点和使用。
3的实施过程。项目
该项目的实施,一般指项目实施过程中的主要内容,但实施包括项目的前期准备工作,所以不仅要注意在实施过程中项目范围的改变以及记录项目信息,鼓励团队成员完成项目,而且在开始和结束的过程,强调内容,如正式验收。项目范围。
在项目实施中,重要的内容是项目信息的沟通,即定期提交项目进度信息,通过项目报告定期进行项目控制,为质量保证提供了手段。
4控制过程。项目
项目管理过程控制是保证项目进度朝目标方向发展的重要过程。及时发现偏差,采取纠正措施,朝目标前进。
控制可以使实际进度符合计划,也可以修改计划以使其更符合当前的情况。修改计划的前提是项目达到预期的目标。控制的重点有以下几个方面:范围变更、质量标准、状态报告和风险应对。基本上是对上述四个方面的控制,项目的控制任务一般可以完成。
5的涂装工艺。项目
通过一个正式和有效的整理过程的项目不仅是当前项目的完整文档,而且是未来利益相关者的重要资产。在许多项目中,我们更多地关注项目的开始和过程,而忽略项目的结束。因此,项目管理水平还没有得到提高。
另外要注意这种未能实施成功的项目收尾工作,未完成项目成功的项目收尾工作比成功更难,也更重要,因为这个项目的主要价值是项目失败,所以他们要把这些经验教训了。
项目的结束包括验收最终产品、项目文件的形成、经验教训等。此外,对利益相关者的合理安排也容易被忽视。简单的回送不是解决问题的最好方法,也是对项目团队成员的不负责任。
项目结束的形式可以根据项目的大小自由决定。它可以通过举行记者招待会、会议、宣布业绩评估和其他手段来进行。这种形式是以环境为基础的,但必须明确有效。如果项目可以在项目结束时进行审核,它将不会更好,当然,还有许多项目不需要审核。
三。项目管理的九大知识领域
项目管理的九个领域是项目经理必须掌握和掌握的九项重要知识和能力。知识的四个关键领域是范围、时间、成本和质量管理。在这些知识领域也有许多管理工具和技术帮助项目经理和项目团队成员完成项目的管理。如网络图法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具可以帮助我们完成不同的管理工作。此外,还有很多项目管理软件,如microsoftproject,P3等,作为项目管理工具,它可以帮助我们解决方案的管理过程中,在每一个项目的过程跟踪和控制。
1。项目全面管理知识
项目的整体管理,或综合管理,是不一样的。综合运用其他八个方面的知识,合理整合和平衡各要素之间的关系,是保证项目顺利完成的关键。
项目的总体管理由三个主要过程组成:
项目策划:即收集各种方案的结果,形成统一、协调的项目计划文件。
项目计划的执行:通过实施项目计划的活动来实施计划。
全面变更控制:对项目变更的控制。
项目经理负责完成项目所需的协调、计划和人事工作,指导项目团队的全面实施;在项目人员的项目目标或参与冲突,负责最后的决定;对高级管理人员负责对项目信息及时报告进展。总之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。
回顾以往负责任的项目,发现以下主要问题:
项目的发起人或项目的发起人不明确,常常认为自己是项目的发起人。
项目交付结果的定义不明确,最终验收不能按计划进行。
缺乏组织结构描述;
项目的控制还没有规范,尤其是项目范围的变更控制。
风险管理并没有受到重视。它只在项目组中讨论,并留在项目负责人的头上。
缺乏项目干系人分析;
没有定期进度报告,项目进度报告更随意。
要有效地实施项目管理知识体系,参考项目管理的工具和方法,首先要通过实践,进一步了解内容是必须的。
2。项目范围管理知识
项目范围的不确定性将导致项目范围的不断扩大。作为项目经理,在项目开始时,有必要采取了项目的范围,这是由利益相关者的认可,理解范围的消歧,&mdash,&mdash,和项目章程。然后,为了保证项目的实施,明确项目团队成员的责任,我们也必须分解项目的范围,使它成为一个小项目的任务包–工作分解结构(WBS)。
最后,我们需要认识到,项目本身并不是孤立的,所以有时范围的变化也是必要的。关键是如何控制何时发生变化。
在上述讨论之前,最重要的是如何管理项目的范围,或者当您不知道该做什么的时候。确定潜在项目有四个步骤:
决定要做什么样的项目;
业务分析,识别重要业务流程,分析能从项目中获益最多的过程。
为了形成项目的可能优势,确定项目的范围、收益和约束;
选择方案并分配资源。
从多个项目中选择项目或从多个方案中选择场景有四种常见方法:全球需求、分类、NPV和加权评分模型。
3的时间管理知识。项目
项目的时间管理是确保项目按时完成的过程。首先,要对项目进度计划进行规划,跟踪进度计划与实际完成情况的差异,及时调整资源和任务,以保证项目进度。在跟踪过程中,我们必须及时与利益相关者沟通,发现范围偏差,造成时间和进度的差异,或者项目组成员有意无意地伪造项目的完成,导致进度失控。
包括以下内容:
活动定义:从WBS分解;
活动排序:活动之间的依赖关系;
活动历时估计:估计每个活动的时间可以用PERT方法进行;
用project2002和其他工具帮助项目的时间管理。
使用甘特图帮助跟踪项目进度。
利用网络图和关键路径分析,可以确定完成日期的重要性或调整项目的工期,处理重点活动。
值得注意的是,在以前学习项目的时间管理工具和方法之后,我们认为我们可以实现项目的跟踪控制。
工具是人创造出来的,活动是人做的。因此,项目经理不能花太多时间在工具上,而是学会使用工具来协调人力资源之间的冲突。
4的成本管理知识。项目
在成本管理方面,项目经理正努力减少和控制成本以满足利益相关者的期望。这个过程包括:
资源规划:编制所需资源清单;
成本估算:所需资源的成本估算;
成本预算:将总成本估算分配给个人工作,并制定成本基础计划。
成本控制:控制项目预算的变更,修改成本估算,更新预算,纠正项目团队成员的行为,完成竣工概算和成本控制分析。
很多财务管理使用涉及的概念、术语、基本理论和方法,在成本管理和工具,作为项目经理,内容要熟悉,特别是挣值分析和相关术语,如:BCWS,BCWP ACWP、CV、SV、CPI、SPI等,不仅要理解这些术语的含义,还要掌握他们的计算公式。
5。人力资源管理工程
项目的人力资源管理是充分有效地发挥每个参与者的作用的过程。该项目的人力资源管理过程包括:
组织规划:项目形成的组织结构图;
获得相关人员:重点是与业务有关的人员;
团队建设:确定每个利益相关者的责任,培训和提高他们的技能,实现团队合作和沟通。
因为与人的关系,首先是明确各自的职责,一个计划必须明确,通过项目管理软件帮助项目经理提高效率,并能发现任务分解的合理性,最后形成合理的任务分解表。
同时,有必要通过有效的激励手段帮助项目成员实施项目计划,提高效率。项目是通过团队的努力来实现的,要注意充分发挥团队的作用,团队成员都是项目经理,让每个人尽自己最大的努力。在处理过程中,力求做到对事不对,通过有效的会议帮助项目实现沟通、检查和目标实现。
6质量管理知识。项目
项目的质量被理解为项目的一致程度,以满足客户的特定或隐含的要求。请注意,这包括明确的要求和隐含的要求。对于IT项目,如何满足用户隐含的质量要求,可能是IT项目质量失败的一个重要原因。开发的系统可能符合需求规范,但它与用户的实际需求(包括隐含需求)有很大的不同,导致不一致,从而导致IT项目的失败。
现代质量管理的发展过程中,已经建立了比较完善的质量体系,国际组织也有相关质量文件,检查正常的生产质量,如质量标准ISO2000系列;对软件质量的生产,也有一些评价模型如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等。CMM成熟度模型分为五个层次:自发的、简单的、有组织的、管理的和适应的,被确定为不同的层次。
项目管理需要质量计划,并使用质量保证工具确保质量计划的实施。在质量控制过程中,有很多可用的工具和方法,如帕累托分析法、统计抽样法和标准偏差法。为了提高工程质量,必须在领导中形成质量意识,通过营造良好的工作环境,提高质量,通过形成质量文化来提高质量,这是提高项目质量管理的关键因素之一。
在以往的项目经验,项目质量管理基本上没有得到重视,每年都在开展QC活动,该活动的目的是提高质量,但活动的科技创新活动,并在项目实施过程中,如何进行质量管理,但没有反映,这是值得探讨的问题。
7的通信管理知识。项目
项目沟通管理是非常重要的。对于项目经理来说,就像前线指挥一样,需要智能管理,这是整个项目团队掌握项目信息和实施其他管理工具的基础,所有的控制都是基于通信的。
项目开始时,需要沟通计划,包括时间、内容、格式和方式。在项目沟通中,可以使用书面报告、口头报告或非正式交流。各种各样的方法都是好的和坏的,关键是它们是否有益于交流。
通信的复杂性随着对象的增加而迅速增加。因此,我们必须通过适当的工具和工具,在一定范围内进行面对面的沟通控制,最大限度地减少无效沟通对项目管理的负责任影响。
在交流中,会议是有效的形式之一。许多销售人员喜欢用会议来描述项目的进展和用简单的正式语言而不是技术图表和文档来处理项目中遇到的问题。
8风险管理知识。项目
如果在风险管理上做得不好,导致项目风险,利益相关者将不能随时接受风险和风险,需要更多的时间来调整。
整个精神状态可以恢复到项目的实施中。
项目风险管理不仅有效地规避了项目开发过程中的风险,而且有助于我们在风险发生时正确地面对风险,不会迷失方向。许多项目的失败都是由于风险造成的心理损害,导致主观判断的丧失和决策失误。从这个意义上说,一个项目的风险计划主要是为了提高利益相关者的风险意识。只要有足够的风险意识,在一些项目中风险识别的重要性就不明显了。
风险识别可以利用头脑风暴、经验等方法,在识别这些风险因素后,这些因素可以增加权重,最后可以计算出项目成功的概率,以及是否应该进行项目,根据决定继续或停止。在确定风险因素之后,下一步就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生风险成本和收益,并确定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等。
在实际工作中,可以识别风险,但不能正确处理。风险随后通过。如果用户参与不够,需求不正确,进一步估计了时间误差。结果是计划的偏差,最后,整个项目的结果是有偏见的。因此,要注意风险的来源,防止风险扩大。
9采购管理知识。项目
购买是从外部世界获得产品或服务。对于IT项目来说,采购变得越来越重要。目前,绝大多数IT项目都离不开采购管理,许多项目的主要内容是设备采购、咨询和采购。对企业来说,能否做好采购管理工作是保证项目成功的关键内容。
有效的采购管理包括以下过程:
制定一个合理有效的采购计划:这是项目管理的一个重要过程,即通过采购来确定项目的需求能够得到更好的满足。在购买计划中,第一个是决定是否购买,如何购买,购买什么,购买多少,何时购买。
编制询价计划:准备报价询价或招标邀请函;
询盘:进行实际询价;
开标:供应商的评价与选择;
管理:采购合同的管理;
合同的终止是为了终止购买合同。

  在整个过程中,容易忽视的两个过程,一是采购计划,二是合同收尾。采购计划的编制,是采购管理整体按需求进行的前提,如果这一步做不好,其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中,最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程,在IT 项目中,往往会过分重视技术,而忽略管理与成本。其实,管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中,一般项目以设备为主要成本时, 往往就不再考虑其他内容,而仅是作为一般的设备采购,交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理,亦未做到采购管理,所以这类项目虽然也实施完成了,但 项目的实施质量总令人不太满意

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2018-02-17T16:38:00+08:002018-02-17 16:38:00|Categories: scrum项目管理|