关于项目管理的思考——利益相关者-研发项目管理

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关于项目管理的思考——利益相关者-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

每个项目都有干系人,基本所有的项目管理书籍上也会提到干系人,也一再强调项目干系人的重要性。项目干系人的重要性如何强调都不过分,对干系人的识别、分门别类、引导、了解其想法等工作开展宜早不宜晚。

项目干系人简单的可以分为两类: scrum

  • 项目组内部的利益相关者

项目组内部的干系人,主要是实际做项目的程序员、测试人员等。项目管理者对这些人员有较大的影响力,相对来说较容易引导和管理。

  • 项目组的外部利益相关者

不属于项目管理者控制,却对项目产生作用的人员。如,客户、上级领导、公司其他部门同事等。 软件项目管理

本人做过一个项目,里面的干系人很多,每个人的想法不一,有些突然不知道在哪里冒出一个重量级的干系人,对项目走向产生决定性的影响。这个故事讲起来是满眼的心酸! 项目开始时,本人作为项目管理着经验不丰富,没有关注项目干系人,等意识到需要关注时又发现太难关注,太难平衡了。 敏捷开发流程

项目内部干系人中有:

A,工作约三年,是项目组的核心骨干,很愿意学习新东西,但是这些东西必须是他想学习的,如果不愿意学习,就不去做。其为项目出了不少力,也造成了不少影响。其自视甚高,基本不想再从事编码工作,只愿意做设计。其实刚毕业,工作三年对J2EE不可能达到精通的地步,也没有达到不需要再编码的地步。对于自己认为对的事情,很难听取别人的意见。 研发项目管理

B,技术实力不错,工作也在3年左右,典型的刀子嘴豆腐心。对项目出不少力,其编写的代码基本上没有什么bug。主要问题也是不太愿意听取别人的意见,有什么说什么,一点弯也不会拐。因为说话的太直,太不顾别人感受,导致其与组内其他同事关系不是不怎么和谐。

C,实习生,85以后的,自视甚高,工作懒散,不考虑代码质量,不听指挥。

如果项目组内有几个自视甚高的人,那就很难办。

因为项目是公司内研项目,所以客户是公司其他部门的同事,这相对于其他项目来说客户这一关好过一点。这是项目的一个优势,但是相对于内部干系人,外部干系人太难预料,太难把控了。

外部干系人有:

D,公司同事,担当客户的角色,负责提供需求,以及项目完成后在项目所做系统之上开展运营工作。其很会做人,做事也有一套,是我见到的一个比较有实力的人。正所谓人无完人,其做实事的能力不怎么行,做计划的能力也较弱。

E,我的直接上级,善于人事布局,在其上级那里说话较有分量,项目可预见范围内最重要的干系人。决定着项目的人员、需求、时间结点等问题。其做事有随机性较强,有一定项目管理经验,其失误是没有及时对项目中出现的问题进行帮助和指导。关于项目的需求与D有不同见解,说大一点关于后续的运营工作与D有较大不一致。

F,公司总经理,对项目来说,唯一的贡献是把项目争取到手,其他影响均为负面。只要有其参与的开会,必然会变成他的一言堂,并且必然会超时(预计1小时的会议,可能开上6小时),关健的是会议没结论,其不不明确表态,不拍板。其最大特点是–你做的不行,但是什么是行的,我也不告诉你。F与D关于项目的需求有不一致的理解,不是很看的上D。

G,经D推荐后,承担项目的原型设计(相当于项目经理的角色),项目完成后担任市场总监角色。其关于如何设计产品,有自己的思路,也较专业,但其有个弱点是,不善于系统化、文档化地阐述自己的设计,发散性思维较强,逻辑思维不足。

H,公司另外项目的项目经理,其项目组内的成员被抽调来参与本项目的开发。在其组员参与到本项目时,其向抽调过来的同事讲了一些话,大意是去了也不用好好做,到时候你们还会回来的。在本项目最需要人员的时候,其把抽调过来的同事要回其项目组(实际上其项目组此时根本不缺人!)。其有项目管理经验,与E关系很近,在E面前有话语权。其做事之前先考虑个人得失,对自己那一亩三分地很看中。其运气很好!!!说点题外话。其负责项目是公司投入最多,要求最不明确,自己当裁判员、运动员。其负责的项目的业务领域很特别,一般没有人了解,所以很少收到外界的影响、评价。且其项目是公司的一个战略方向,所以投入最大。其自己设置一个目标,然后经过自己的验证之后,昭告天下–圆满完成目标。然后E再通电全公司,表扬H项目组。

I,公司董事长,项目就是根据其提出的一个项目会发起的。其日常都在另外一个城市,经常见不到人,见到人了,我也说不上话,层级不到。其对项目的好坏有最终的评价权。

J,J是I的同事。我公司是某集团公司下属的子公司,I即是我公司董事长,同事也是集团的副总裁。J也是集团的副总裁,只是负责的领域不同。没有见过此人,只神仙下凡一次。把I确定的项目方向改变了!

其他项目外部干系人,如财务部、综合管理部、集团法务部等也有影响,但是不大,在这里不说明。

项目是因I的一个想法而启动的,I关于项目有一个明确的方向,而到了我这个执行层面的时候,I关于项目的方向已经发生变化。后续I看到项目最终成果时,又把项目拉回其最初设想的方向。这意味着什么???!!!这意味着,我们以前的工作都白做了;意味着近百万的投资,几十人1年来的心血白费了;这意味着骂人的心思大大地有!

项目重要干系人D、E、F关于项目总体方向不一致,也无法调和,导致项目也收到严重影响。

J,是项目相关参与人员中几乎都没有想到的一个重量级的干系人!!!!!!其视察项目之后,把项目方向调整为另外一个方向,且与I的最初设想不同。

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我悲惨的故事讲完了。有一些几个问题,希望大家共同探讨。

  • 项目中利益相关者的管理或指导可以概括为团队建设。我们知道今天的个性变得越来越重要。每个人都很有个性,对事物有自己的看法。如何使团队成员为项目目标工作得最好?

举个例子,组内一个人,你看不上,他完全不努力,把工作当成兼职,你怎么办?开除吗?假如你没有开除人的权利呢?

再举一个例子,团队两个人吵架,有个人是错误的,但是其不认为自己错了,你怎么办?

  • 对于上面提到的外部利益相关者,如果你是一个项目经理,你会怎么做?

文章从互联网整理而来,旨在传播scrum、软件项目管理、研发项目管理、敏捷开发管理工具的知识与应用,帮助软件开发企业真正了解研发项目管理的价值和意义,如果本文侵犯了您的权益或者您需要具体了解更多国内做研发项目管理系统的公司翼发云敏捷项目管理系统的相关信息,欢迎和我们联络:

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2018-02-14T05:43:36+08:002018-02-14 05:43:36|Categories: scrum项目管理|