项目管理。-研发项目管理

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项目管理。-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

项目管理有个前提,资源的稀缺性,如人力、时间、资金等。比如,有一个政_府官员,有一笔拨款,于是上了一个政绩项 目,这类项目一般不缺资源,所以也不需要进度管理,做啥时候就啥时候,更不用项目管理软件。如果进度拉长可以增加预算,于是得到更多灰色收入,那么效率可 能是一种负担。我不是危言耸听,你看中国有多少.gov的僵尸网站?

scrum

项目管理与人的管理

软件项目管理

其实,标题的意思是,项目管理过程中,关注于项目,还是关注于人。是人适应项目,还是项目适应人。

偏向于人的管理,即人本管理,我认为,对于像软件这种思考型行业更有效。因为思考型行业的管理,本质是人脑的管理,人心的管理。人脑的管 理,就是将人的智商充分发掘出来,高效率地工作;人心的管理,就是让员工自动自发、培养其责任感和热情。管理是因为不协调才需要约束,如果大家自动自发、 有责任感,还需要把管理挂在嘴边吗?

敏捷开发流程

最好的管理,是员工感觉不到管理

研发项目管理

任何外在的手段,无非是让其产生压力、恐惧,如被淘汰、降薪、加班,通过这种力来推动项目。但人的效率,只有在充分自由的环境下才能够发 挥。引力(激励)比推力更有效。《人件》比任何项目管理工具书,更能从根本上解决问题。

项目的风险,往往来源于风险,如沟通环境差等。

信任本身就是一种约束。,监督会加强团队的隔阂。

激励比控制更容易规范员工行为。

如果说在项目管理和人的管理间找到一种关系,那就是:设定目标,然后站在执行者的角度考虑问题。

项目管理的前提,是人的管理。人的问题解决后,再来谈管理项目。

项目管理,本质上是关注如何在有限的资源下,达到设定的目标。所以,它涉及到成本管理、进度管理和人力管理等资源方面,范围管理和质量管理 等目标方面,以及达成目标所需要的沟通管理和采购管理。

成本管理 打个比方,计算器可以为我们DIY电脑时省钱吗?

人力管理和沟通管理 关键是处理人的关系,关注当事人的利益

范围管理 也许写在纸上大家也就明白了

质量管理 决定于流程和执行力度

采购管理 就看PM的商务沟通水平了

也许,项目管理软件,最后会简化到一个进度管理和任务分配工具,而进度管理,往往Excel甘特图更实用。

当然,我说的是中小型项目,大型、规范的项目和团队,可能就很依赖于项目管理软件来做进度。

完成项目,需要一种方法,这种方法可能就依赖工具,也许工具本身就提供一种方法。工具有一定的使用环境,就如同我以前一篇文章中, 谈到的一段经历:


缺陷管理

Bug管理,我们经历了过去两年的三个阶段。

先谈环境的使用,因为它是决定软件是否是合适的软件管理的一个重要因素。

人员有开发人员和不懂软件的业务人员问题主要是业务员提出

距离原来一年大家在一个办公室后来它部和业务部分,距离约1km

项目旅游电子商务网站包括前台和后台这类网站重业务和用户体验技术上没难度

最开始,使用的是管理系统JIRA bug用了约一年,基本上是推,业务人员不适应,最后我觉得反馈一个问题很烦琐,自己主动废弃了。
后来使用Excel,这当然是一个定制的Excel进行缺陷管理。它一个月都不起作用,因为它不利于问题聚合、截图等等,所以它看起来太累了,不能简单地报告。
最后用Foxmail邮件很好,尤其是当业务部门与我们分离。因为邮件的三个特性非常有用:读者、延迟、地图。
有一些小的和及时的问题,直接通过QQ。
无论如何,在我们的小团队,最后的路,直到现在,感觉很好,我们。

,事实上,有一个非技术支持缺陷管理:信任。我们的重点不在责任界定、问责制和其他相关权利事项上。我们只关注目标:及时发现和及时解决问题,以及低成本协作解决问题。

开始应用一款项目管理软件,都存在不习惯、甚至抵触的问题。最难的是改变人的思 维习惯,其次才是行为习惯。前者需要有效的培训和辅导,培训的效果,取决于团队成员同意的程度而不是会用,后者可 能需要痛苦的练习。

项目管理与过程管理

能够将这两个概念清晰区分的人,一般都有真正的项目管理经验。 前面说过,项目管理,本质上是关注如何在有限的资源下,达到设定的目标。项目管理,本身和具体开发的实物无关,比如甘特图几乎可以描述任何项目。 这就是为什么有些项目还会有产品经理。 过程管理,本质上是实现具体实物所需的步骤或流程,而它和具体实物、以及项目团队关系很大。

我将两者拿出来比较,主要是因为,我觉得项目的成功与否,与采用的过程关系很大,而这在项目管理软件中很难体现。比如开发企业信息系统,要 建立数据库:

如果是大项目,可能有专门的DBA负责建库,不需要和谁一个个字段确认。

如果是中小项目,可能是PM或PL负责建库,也不需要其他人确认。最混乱的情况是,各模块开发人员自己建表。

如果是偏产品,小团队,比如我建立过一个流程,对我们很实用:

引用

1、项目经理先和某开发人员沟通需求及业务字段

2、开发人员在一个规范的Excel表格中建表

3、告知经理,review一下字段命名及类型等,微调

4、开发人员在开发数据库中建表

5、建完后告知经理,再次review

这样,原建筑的繁琐工作就交给了开发商,经理得到了解放,得到了提升,质量得到保证。这个过程实际上非常敏捷。

不会带来真正的力量和有效的管理

可能说,我会接手这个项目吗?如果你选择一组人,一开始你就有一个良好的关系,直到项目结束,你可能不会接触到真正强硬的管理。当你的项目团队是一组性格不同、工作性质不同的人时,你将深刻地意识到这次交流和合作所带来的挑战。如果我添加一个项目截止日期,我将丢掉项目本身的业务复杂性。比如说技术牛人很有个性,喜欢自己建立,不遵守团队规范,不喜欢主动反馈,因为他们觉得还行。如果一个标准和一个过程被推进,一个人通常会被埋葬。另外一个案例是

,这是一个高级“ ”项目经理的一个大公司。这些人经常得到公司高层经理的大力支持。如果你遇到一个项目团队成员,不是,经常,或者放弃,或者从团队中开除,而不是站在员工的角度,与他沟通。这种行为是可以理解的,因为他们可以沟通头部非常烦恼,并毫不费力地取代他。这样一个高级项目经理通常没有多少管理经验(管理=管理和管理),因为权力不是领导,权力并没有带来真正有效的管理:员工的主动性和责任感。此外,他没有很好地利用好资源。如果球员在路上,那是对每个人都不负责的行为。对于项目经理来说,选择是责任。

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;也许你是在下面的文章感兴趣:有效的沟通和有效的沟通,团队管理

项目目标管理团队管理(续)生命哲学对工程质量检测工作经验的技术人员的开发效率:经典为什么5%是其他95%的20倍那?创业的11个基本条件(对于创业者请控制)小公司开始——避免与大公司竞争,从模仿到创新,胜利是活生生的“福布斯”:创业过程中的20个最重要的问题是利用EA(企业架构师)自动生成SQLServer数据库所有的表和图表(模式设计类图)——逆向工程。

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2018-02-12T12:57:21+08:002018-02-12 12:57:21|Categories: scrum项目管理|