浅谈软件项目管理的成本-研发项目管理

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浅谈软件项目管理的成本-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

  好久没有写博客了,感觉陌生了好多,今天就我最近一直在深思的 软件项目管理 成本和各位园友进行交流。作为企业是必须把利润放在首位的,否则就没有办法生存,更不用说扩张,但在今天这个竞争激烈的社会,一个企业能够生存下来需要有以下两有优势

  1、企业有较强竞争力的产品,企业的立足之本; scrum

  2、产品的成本必须足够低,增强和对手的竞争力。

怎样来增加以上两个方面的竞争力,是每个企业的一直头疼和不能摆脱的问题,怎样来控制企业的产品成本 软件项目管理

管理成本分为以下三类:

  1、决策成本:它主要是企业管理当局作决策时需要考虑的成本。企业在进行生产经营活动、投资活动、融资活动时,都需要对不同的方案进行比较、选择,然后从中选出可行的或者最优的方案来具体实施。 敏捷开发流程

  2、控制成本:企业的各方案确定以后,就需要各部门、各单位分工协作,相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标,管理当局需要制定各种预算指标和标准成本,通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实,把各部门和各项任务都纳入预算体系,促使各部门提高工作效率。同时,将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较,可以发现存在的问题,并及时进行纠正,保证目标的实现。在控制阶段,会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定,更要利用其掌握的成本信息优势,对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本,其核心是预算成本和标准成本。

3、责任成本:企业各种活动的结果既要通过其所取得的收入来反映,也要通过其所花费的成本来考核。为了有效评价各管理层的经营业绩,需要对发生的各项费用进行考核。按照”谁负责,谁承担责任”的原则来考核,其考核的依据就是各管理层的责任成本。因为只有依据各自能够控制的成本进行的评价才是恰当的,所以,责任成本的核心是可控成本。 研发项目管理

  软件项目也一样,如果一个项目的项目管理者不懂的控制项目成本,是企业的一种灾难。下面谈谈我对软件项目中成本的看法:

  1、决策成本:主要体现在项目需求边界的鉴定,如果一个项目一直在做一些无边界、含糊不清的需求,会导致大量人力、时间一直会陷入在同一需求走不出去,增加项目的实际成本。需求决策,是需要项目管理者在项目开发之前一定多研究、深思,目前的开发的需求的优先级(很高、此高、一般、无所谓),合理、低成本的进行工作的安排。

2、时间成本:每个产品的竞争力首先必须要体现在时间上,否则市场会被其他对手先得,你去替换一个产品那是非常难的一件事。所以在软件项目方面最好有条件进行分批进行,也有助于研发团队的业务的提升,来大大的提升项目的时间成本。否则,会顾此失彼,陷入项目困境,研发团队疲倦(信心下降),时间成本增加。

  3、人事成本:每个企业的人员不易多,一切需要合理,否则会导致研发人员业务分散,系统关联不会紧密。在国内的软件公司,人员技术配置一般会趋于1:3:2比例型,即一个技术牛人(技术总监,技术强,负责技术培训、钻研),三个高中级工程师(主要侧重核心业务开发,需要多些软件相关业务经验),两个中初级工程师(侧重功能实现,需要技术实现经验),但一些外资企业则不一样,区别主要在与外资企业有成熟的需求团队,但国内的民企一般是需求研发不分开。如果上边太大导致技术太偏(1、技术不是软件的灵魂,好多厉害的公司还利用很落后的技术;2、客户也不会关注使用什么技术)。

  所以,项目管理者必须要纵观以上三类成本考虑,才能为老板当好 软件项目管理 团队的家长,否则不是项目成本很高,就是把项目做得变形(业务核心主次不分)。

  

  

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2018-02-12T04:48:19+08:002018-02-12 04:48:19|Categories: scrum项目管理|