软件项目管理过程控制分析-研发项目管理

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软件项目管理过程控制分析-研发项目管理

引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

软件项目管理指的是软件项目开发过程中,进行有效的计划、组织、指导和控制的软件项目,研究任务和公司及相关人员相关部门有密切的联系,目标明确的部门和人员,明确的绩效。项目管理强调项目领导者的角色和团队精神。它的组织形式灵活,注重人的因素,注重客户和服务客户,注重提高软件项目研发的效率和质量,这是一种工作流管理。

首先,项目的开始 scrum

项目开始时的任务是确定客户需求的内容,分析、评估和建立客户需求的要求。

(1)项目标识。科学和技术部门接到的业务部门的需求,业务需求的内容来确定业务需求、可行性研究分析,通过沟通,业务部门的评价和分析,可以实现内容和无法达成共识的需求,科技部门要求确认在公司的人项目整体管理系统,配合业务部门写出详细的项目需求说明书。 软件项目管理

(2)项目立项。在评审之后,可以建立软件项目,并编制需求开发任务书。在收到项目任务后,软件公司根据公司的IT项目管理流程,首先根据公司的项目管理办公室建立了新项目的信息档案,并编制了项目代码,启动了项目开发工作。

两。项目规划阶段 敏捷开发流程

项目计划阶段的任务是为开发软件项目制定详细的解决方案,为各种可交付成果编制工作计划。

1。项目范围规划 研发项目管理

(1)项目的背景描述。通过对项目实施背景的分析,可以了解业务需求的背景,从而更好地把握利益相关者可能涉及的问题。

(2)项目的目标描述。The main content includes three aspects: one is the achievement gOAl, namely to develop a kind of system (such as the development of a software cost management system); two is the project objectives, the project is expected to be completed in time (for example: April 1, 2007 to June 30, 2007, for a period of 3 months); three is the cost target, namely the total project budget the amount of investment (such as the project cost 300 thousand yuan).

(3)项目的结构分解(WBS)。WBS的作用是安排和定义项目范围的组成部分,并结合交付物。根据团队成员的职责分工,项目经理逐渐将复杂的任务分解为要素,使项目成员的工作明确、易于操作、易于控制。通常,软件项目基于可交付成果作为第一级,具体任务是第二层次。每个级别都意味着对交付物的更详细的描述。在目标系统的指导下,基于项目系统描述,从上到下,从粗到细,如图1所示。

 软件项目管理 的流程控制分析

图1成本软件项目WBS的结构

(4)里程碑计划。里程碑是完成分阶段工作的标志,根据WBS结构中项目分部的范围来定义完成每个任务的时间(见表1)。

 软件项目管理 的流程控制分析

表1成本软件管理项目里程碑计划

(5)作业分配矩阵。项目团队成员划分工作分工的角色,阐明他们的角色和职责。通过这样一个关系矩阵,我们可以直观地反映和明确项目团队中每个成员的职责,使项目的每一个具体的任务可以实现参与项目的团队成员,以确保每个人都在研发的过程中做的事情,每个人都有事情要做(见表2)。工作职责分配矩阵可以详细列出每一项工作的具体负责人的时间和参与情况。

 软件项目管理 的流程控制分析

表2成本软件管理项目责任分配矩阵表

2。制定项目工作计划

根据合同要求的项目工作计划,并对计划的里程碑,时间WBS、历史信息和项目参照公司的类似项目的内部和外部条件,各种资源的内容、项目的工作计划,技术是一种常用的PERT网络技术法、甘特图法。

(1)项目进度计划。根据WBS工作项目,我们将详细制定每项任务的工期,设计项目进度报告的内容,并制定各种项目进度报告、分销渠道和发布时间。

(2)项目人力资源计划。根据项目的总体目标和每个工作所需的时间,我们确定需要完成项目的人员,并根据工程师、测试员和项目经理等不同的工作要求,提供不同的岗位人员。

(3)开发项目成本预算,如表3。与# 9312;所有费用分摊到每个工作,获得一定的项目费用基准的实施;与# 9313;对人力资源成本和其他费用的成本预算、风险基翼发云项目奖金的提取;与# 9314;预算主要是基于软件项目估算技术(功能点法和Delphi法)、经验估算的工作分解结构WBS和进度、成本和资源计划。

 软件项目管理 的流程控制分析

表3成本软件管理项目进度、人力资源和成本清单

(4)风险控制计划。”凡事预则立”,对项目风险之前,才有可能有效地分析和评价,采取有效的预防和保证项目目标的顺利实现的应对措施。根据软件项目的特点,开发和完善风险管理流程,做好风险识别、分析、规划、跟踪、应对、改进工作和监督评价工作。软件项目开发外包部分,必须选择一个信誉好、规模大、管理水平高、服务好的软件开发商。

(5)质量控制计划。项目团队成员按照公司的软件项目的全面质量控制的要求,项目的设计、测试、调试、编码和相关的项目文件按质量标准要求编制和提交,质量控制需要的各种项目信息项目组,在项目开发过程中定义的评审活动。

(6)项目采购计划。根据项目采购的IT设备和应用软件,根据公司的采购管理和项目进度安排,制定了项目采购计划,并与供应商签订了合同管理计划。

(7)培训计划。制定项目实施前后的技术和业务培训方法、培训内容、培训对象和培训时间。

(8)方案评价计划。项目建成后,公司项目管理办公室有必要组织相关领域的技术专家和业务专家,对实施计划的各项计划和内容进行审查,以确保内容的合理性和正确性。

三.设计项目实施方案

(1)项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求的处理水平和处理流程的基础上,根据当前系统的体系结构要求,在设计方案的实施过程中,既要考虑业务人员的角度,又要考虑技术人员的观点。我们不仅要考虑业务实施的便利性,还要充分考虑到系统的整体资源消耗和系统运行效率、交易响应速度等方案的实施。我们采用最简单实用的方法设计业务需求实现计划。因此,当需求转化为方案设计的实现时,我们必须在计划的设计中多花些时间,并考虑长远的观点,从而使方案设计的实现在以后的项目中得到继承和改进,从而避免这种情况的克服。

(2)项目发展计划。根据软件项目实施计划、进度计划、成本计划和资源计划,制定项目开发计划,设计开发环境,统筹项目开发任务。

(3)项目测试计划。根据项目开发计划,制定了项目测试计划,合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。

4。确定信息沟通和披露渠道

与# 9312;确定项目沟通方式和不同利益相关者的渠道;与# 9313;作为项目经理必须了解需要沟通遵守信息接收器,根据不同的项目利益相关者需要提供不同的项目信息;与# 9314;建立信息披露机制的项目,应在项目延迟反馈,增加成本和质量问题,如实时信息和沟通尽快的原因,高级经理和客户能及时了解和调整相关的计划。

5。项目信息管理

项目管理信息文件的建立可以实现多个软件项目的管理。通过特殊的项目管理软件,为每个项目编号建立信息文件,记录项目生命周期各个阶段所产生的信息项目,要求项目组随时提交项目信息,逐步建立项目信息管理知识库。

三。项目实施阶段

项目实施阶段是在项目规划中实施具体工作内容的过程。它是项目生命周期中内容最丰富、占用时间最长、资源消耗最大的一个过程。

1。明确团队的形式

对于商业银行来说,如果它是一个自主开发的软件项目,适用于强矩阵组织结构模式,特别是对于一个大型软件项目的开发,因为项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等业务部门和应用系统,还涉及工作的外部连接系统的许多方面,密切合作,业务需求和技术团队来完成的,所以强矩阵管理模式,能充分调动公司各部门资源,该项目的完成。软件研发项目外包时,采用项目管理模式更为合适,并建立项目经理负责整个软件项目开发的全过程。

2。建立项目开发团队

根据企业的需要,确定项目完成时间和成本的要求,确定项目组的人员数量,明确项目经理,并与项目经理一起作为项目负责人组建开发团队。团队建立项目经理完成后,组织团队进行交流和互相学习、项目任务、目标、规模、人员构成、规章制度和行为规范,个人的角色和职责,建立与外部世界的联系和团队之间的关系,建立团队绩效管理权限,建立团队机制。公司支持,根据会员的职责分配职责,收集相关项目信息。

三.项目开发测试的实施

根据公司软件项目的设计和开发系统和软件项目管理规范要求,该计划是为该项目的具体开发根据要求。与# 9312;在项目实施框架的技术人员,功能设计规范详细的项目实施;与# 9313;根据项目的实际需求,准备开发和测试环境;9314、#;程序员写代码,测试人员的测试设计和应用案例;9315、#;是要求实现功能规范和测试计划,测试用例的评审;与# 9316;编写测试报告,对软件缺陷;与# 9317;与项目管理相关信息报送要求按时间。

4。项目采购的实施

根据公司的采购制度和过程控制要求,项目经理和项目成员了解软件产品的供应商市场,咨询市场调查,购买标书,并与成功的供应商签订合同。参与竞标的系统供应商会议,熟悉供应商,确定供应商时,项目经理和团队成员一起与供应商的沟通功能的需求,供应商解释协会本身的结构和工程应用系统与其他应用系统,项目计划实施时间,同时通信技术问题,听对系统供应商的系统功能和相关技术要求的详细介绍。通过沟通,供应商熟悉需求的内容和进度,并在规定的时间内提供相应的软件开发文件和材料。同时,银行本身也完成了采购系统、设备和应用技术环境的建设。

5。项目信息录入管理

在项目的开发过程中,会产生大量的不同层次的客户和项目管理所需的信息和文件的及时、统一管理正确收集项目信息和项目信息管理档案,跟踪项目进度,提高项目的控制和项目后评价和项目绩效评价奠定一个好的基础能力。

四。项目控制阶段

项目控制阶段的任务是定期监控和测量项目在实施阶段的工作进展情况,确定是否有计划有偏差时,及时识别并对项目执行过程中出现的问题采取纠正措施,以确保项目目标的实现。

1。项目控制过程

软件项目控制流程图如图2所示。

 软件项目管理 的流程控制分析

图2项目过程控制

2。项目进度与成本控制

(1)搞好项目进度和成本分析,主要采用项目挣值法进行分析。该方法通过对实际消耗成本和竣工情况与计划的比较,分析了整个项目的实施和支付,并对项目的整体完成进行了分析。

预期成本与实际成本的偏差。在CV = bcwp-acwp表示,已完成工作量的预算成本,并已表明工作量完成的实际成本。1的意思是实际成本低于预算成本;1表示实际成本大于预算成本;CV=1意味着实际成本等于预算成本。

预期进度和实际进度之间的偏差在SV = bcwp-bcws形式。预算成本BCWP表示已完成的工作量和预算是项目的计算工作量的预算成本。SV和gt;1表示实际进度超过预算进度;SV和LT;1表示实际进度落后于预算进度;SV = 1表示实际进度等于预算进度。

(2)编写项目进度报告。按照项目管理的要求,项目进展报告,该报告的内容包括:项目进展报告、工作报告、项目进度控制(挣值分析),并报告重大突发事件报告执行、项目进度控制、项目管理和报告问题跟踪报告项目状态报告。

(3)每周定期举行项目工作会议。项目的进度由一周持续测试,并将结果与项目执行计划进行比较。如果进展正常,将按原计划执行;如果进度落后,必须分析原因,找出解决办法,以里程碑计划为阶段目标,努力实现整个项目的目标。

(4)里程碑会议。根据在里程碑计划中完成的需求分析,完成了完成时间、系统设计时间、编码完成时间、测试完成时间和生产完成时间。每一阶段完成后,召开一次会议,以确认时间是否按计划完成。

(5)与项目外包商的沟通会议。根据项目发展计划,我们将与软件开发外包承包商召开会议,交流项目开发进度等相关事宜,及时解决存在的问题。

3的控制。项目资源

项目资源包括人力资源、环境资源、环境资源的开发、测试设备和资源,在项目开发过程中,项目经理根据项目开发进度,优化资源配置,为项目开发和测试环境的合理安排,调整的一些开发人员和测试人员和内容工作,通过项目资源优化,确保项目开发进度和质量。

4。采购过程和合同控制

在软件项目采购过程的监控过程中,必须保证供应商的投标,以及投标是否按流程进行,供应商的资质是否符合要求,以及所需的文件是否齐全。对于中标者,合同管理必须做得很好,以确保卖方符合要求。买方应根据项目进度和合同内容变更管理做出良好的付款。

5。需求变化管理

在软件项目的开发过程中,内容的变化要求需求必须作出快速的反应,需要开发工作流管理的相应变化,从各个方面的变化控制和更新项目计划,并及时更新存储在项目文件中的信息管理项目信息。

6。项目风险控制

根据项目开发过程中不同风险的识别和应对策略,实现了“实时监控、实时查询、及时披露”的系统。在项目开发过程中,应及时向上级领导和客户反映风险。同时,应采取措施尽量减少风险。对于外包,项目经理需要密切监视项目的执行情况。

7。工程项目质量控制

按照质量计划,通过跟踪项目开发过程中质量控制点的质量控制,提醒项目经理对项目管理需要提交质量信息,发现问题及时通知项目经理改正。

五。项目的结束

项目的结束是项目生命周期的最后阶段,这个阶段的主要工作包括以下几个方面。

1。工程验收

(1)通过验收测试业务部门的需求,以验证软件项目实施要求的功能;(2)对软件外包项目产品的接受程度,而且提供外包技术文件,完成相应的验收、正确和完整的内容。

2。项目移交

对于外包的软件项目,外包开发人员提供的项目信息在接受合同后收到。根据自行开发项目的项目管理要求,项目组应提供与项目相关的技术文件。

三.清算

按照合同规定和实际工程验收,资金与项目外包的软件开发商进行清算。

4后评价。项目

(1)提交项目总结报告。在项目开发结束后,我们需要项目开发团队撰写项目报告,总结和分析了整个项目的研究和开发工作,对项目开发中存在问题的原因和解决方案,并撰写项目总结分析报告,从而为今后的研究和发展项目的经验。

(2)项目绩效考核,根据公司项目考核指标计算项目整体情况。

(3)将项目信息整理成项目信息管理档案。

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2018-02-12T01:57:44+08:002018-02-12 01:57:44|Categories: scrum项目管理|