项目管理文档[ 2 ]序-研发项目管理

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引言:当今社会市场竞争激烈,软件开发企业想要占据前列需要在研发管理上下功夫,“向管理要效益”已经成为软件开发企业的共识,研发项目管理在软件企业中的普及也是大势所趋。国内做软件项目管理工具的开发商翼发云近几年发展十分迅速,越来越多的软件开发企业认识到研发项目管理的重要性,能切实有效降低成本,规范软件开发流程,提高软件产品质量。国内研发项目管理系统、敏捷开发管理工具的领导品牌翼发云敏捷项目管理系统采用可视化业务流程技术,支持瀑布模型等传统软件研发项目管理,同时也支持scrum等敏捷开发流程,是理想的敏捷开发管理工具,涵盖软件项目管理工作的整个生命周期。为提高国内软件开发企业的项目管理水平,分享一篇企业管理相关的知识文章。

前言

值得思考的是,到2002年底,IT企业的投资超过了没有信息化的企业的投资。你什么意思?

这意味着IT项目的投资已经从供应商驱动转向用户驱动。在任何利润之前,制造商说的都是好的,用户会陷入困境。现在大多数用户都经历过信息,失败了,失败了,学到了很多经验。用户更注重企业信息化战略的规划、IT投资的实际效益,更加注重对现有投资的保护和对未来发展的适应。用户更聪明,更聪明。scrum

正是由于IBM推出了随需应变(按需),惠普推出了自适应企业(动态增长企业),联想推出了相关应用程序。作为一个旁观者,我认为这些观点都是对用户的“,一切为用户的未来”。

另一方面,厂商可以为用户提供IT能力不断涌现。这些公司正在为生存和竞争而竞争。为规范市场,信息产业部启动了软件企业认证、系统集成企业认证、系统集成项目经理认证,使IT应用市场健康有序发展。即便如此,IT行业的平均利润率也是无可争议的。IT行业的暴利时代已经过去了。作为一个行业,它正在变得成熟起来。这将是非常非常重要的,如电力,石油和其他行业,但它将稳步发展。软件项目管理

那么,作为一个IT企业,要想在竞争激烈的市场中继续发展,就必须提高企业的核心竞争力。IT企业的竞争力主要体现在两个方面:一是IT解决方案的技术水平,二是IT项目的实施能力。与前者相比,后者在短期内提高利润率的作用更大。由于项目管理水平的提高,可以更好地控制项目,节约成本,合理安排人力资源,更好地满足客户的需求。节约1元,利润1元,销售额增加1元,利润2美分。显然,IT制造商应该努力提高企业内部的管理水平,特别是项目管理的水平。研发项目管理

敏捷开发流程

现在,从法律和信息丢失的各种角度的学者,我们总结出IT项目失败的非技术方面的原因产生的主要原因,如领导不重视、项目管理不当,员工不配合表面上由于各种角色“认识不到位”。事实上,一种“知识不足的深层原因是”缺乏信息和IT项目管理知识。因此,解决问题的前提是“知识应该在的地方。

“知识要到位”意味着需要转移相关知识相关的主题或角色在企业信息化。参与信息技术的企业能够有效地实现知识转移,将大大提高it项目的成功率。考虑到它的输入“十五”期间万亿,即使成功率从37 “ ” [ 1 ]增加到“ “,必将带来巨大的经济效益。因此,它是重视知识转移在中国信息化的高潮很实用。

在企业信息知识的传递过程中,过程知识和结果知识同等重要。大多数提供IT支持的企业往往侧重于提供IT解决方案的知识,但忽视了与客户的沟通,忽略了项目思维方式和操作系统的变化。

转让方历来十分重视成果知识的转让。对于一个比较成熟的IT供应商来说,它将有一套标准的和一般的信息解决方案,比如什么情况下采用C/S模式(客户机/服务器)模式,在什么情况下使用B/S(浏览器/服务器模式);网络拓扑在星和环的结尾。等..IT供应商通常主动向用户传递自己对这些程序的知识。从用户的角度来看,它自己的业务知识必须转移到开发人员,并与一般解决方案结合起来,为用户形成特定的解决方案。

另一方面,过程知识的转移必须依附于双方的转移。一个更成熟的IT供应商,它应该有一个规范和一般的IT项目的实施方法,在这种方法中,规范的项目管理体系和多种形式,如在系统范围和形式的变化,风险管理制度和表格,文档管理系统和形式、进度管理、质量管理体系形成制度和形式等。这种方法是IT项目实施的过程知识。与解决方案一样,项目实现的方法也必须转移到用户身上。从用户的角度来看,流程知识,如现有的工作流和现有的用户系统,也必须转移到开发人员。为什么?因为它是现有系统和过程中这些用户在执行项目时所执行的权力或阻力。例如,在定义企业的基本数据类时,如果企业系统鼓励功能分工,各部门之间的协调对于公共数据类的协调将非常薄弱,它们将集中于自己,让其他部门的标准依赖于自己。因此,必须将用户系统和过程的过程知识与一般的项目实现方法相结合,形成适合用户的专用实现方法。

结果的传递是非常重要的,过程知识的传递更为重要。在IT项目中,即使是过程知识转移,也比知识转移的结果更重要。因为IT项目的实现过程在很大程度上取决于实现的结果。当然,知识和过程知识的转移不是目的,转移的目的是使知识创新。IT厂商与用户在相互知识传递过程中相互协作,为用户提供特殊的解决方案和特殊的实施步骤。

然而,不幸的是,我们许多IT企业没有规范的IT项目实现方法。既然没有,就不可能有效地管理IT项目,而不向用户转移。

我们常常想这样一个现象:大多数外资企业不取决于个人,关键人员流动很少,造成了极大的冲击和对公司的影响;国内企业对个人的能力和经验依赖性很强,很多一个人做的事情,可能导致关键人员对公司的致命影响流量。仔细分析,重要的原因是员工的经验不规范,没有模板,没有案例,没有企业记忆。总之,企业的知识管理工作做得不好。

我经常出去训练,有时问会上的赞助商,有激光笔吗?你有移动迈克吗?或者你的衣服上有乳房吗?答案是你不知道该怎么做。有经验的保荐人知道准备工作,没有经验的同志不知道准备工作。如果我们让有经验的同志列出训练所需的设施,即使同志离开,训练设施的准备工作仍然可以做得很好。这就是形式的重要性。这就是外国公司不依赖个人的原因。外国公司依赖一套标准化的系统和标准化的表格。

为提高国内it制造商的项目管理水平,进一步提高国内IT项目的成功率,设计了it项目管理表单模板。全书按IT项目生命周期分为四个阶段:起步阶段、规划阶段、执行控制阶段和结束阶段。我们已经把书的内容标准化了。每个部分由四个部分组成:表单模板、表单模板的使用、填充指令和相关的知识点。在这本书的光盘中,我们从每一个表中提取单词文档以便直接引用。该书的版权,要注意两点:第一,读者可以根据公司需要修改二表使用;无前提的书面许可,禁止在各种网站这些形式,或由于正常销售的图书出版社的书” “损伤项目的利益相关者发布的影响,可能导致诉讼。

本书是作者以知识转移促进企业信息机制的研究和模型国家自然科学基金”资助(编号70203014)书中的支持和帮助,这方面的相

发表感谢:

陈宇教授和方美琪中国人民大学经济科学实验室;

吴佳佩教授对中国信息经济学会名誉主任,

对信息产业部综合规划司司长;

中国电子信息产业研究院院长刘春璐;

刘明亮导演的中国软件评测中心、高张舜先生、王思博先生、李伟炜女士;

吉艳平主席,李小鹏博士,在北京教育咨询有限公司他丽华赛昂主任;

对北京市科委人才交流中心主任Wang Xi;

项目管理中心北航创业管理培训学院主任薇;

杜志海,对信息产业部电子教育中心培训部主任;

孙春晓,北京市信息中心,主任洪国魂女士;

对浙江省信息产业厅主任胡

贝子;

深圳信息网推广中心主任;

贵州省信息产业厅、万珊昌;

导演朱汉张和卜江蓉湖北信息产业部;

侯峰平导演的安徽信息产业部;

所有学生的信息,学校计算机应用研究生班

中国人民大学;

所有学生在项目管理研究生院的中国科学院管理学院;

在对外经贸大学工商管理研究生班的所有学生信息;

在北京航空航天大学项目管理方向研究生班的所有学生;

等等;等等。

[ 1 ]在90年代初国内信息界一直存在着两种著名的80/20估算:80%信息化项目失败了,只有20%的信息化项目是成功的;在项目的失败,80%是由于非技术原因,只有20%是由于今天技术的原因,业内普遍认为成功率30%,成功和失败“ ”变形为37,80/20个估计有两70/30变量估计。虽然成功率估计上升了10%,但失败率仍然很高。

文章从互联网整理而来,旨在传播scrum、软件项目管理、研发项目管理、敏捷开发管理工具的知识与应用,帮助软件开发企业真正了解研发项目管理的价值和意义,如果本文侵犯了您的权益或者您需要具体了解更多国内做研发项目管理系统的公司翼发云敏捷项目管理系统的相关信息,欢迎和我们联络:

【网址】www.effapp.com

2018-02-10T22:53:24+08:002018-02-16 15:10:38|Categories: scrum项目管理|